Мы привыкли думать, что авторитарный босс — худшее из зол, однако излишний демократизм начальства также может навредить работнику. Почему?

У любого руководителя есть предубеждения, которые мешают нормально взаимодействовать с сотрудниками. Мы расскажем, что это за предрассудки и как с ними справиться.

Лидерство и менеджмент — разные вещи, но различия между ними не таковы, какими их представляют себе большинство людей, считает Джон Коттер, бывший преподаватель организационного поведения Гарвардской школы бизнеса

Опытного профессионала, в совершенстве владеющего умением принимать решения, называют экспертом. Как человек становится экспертом, профессионалом своего дела? Какую роль в этом становлении играют опытные учителя, врожденные способности или приобретенные навыки?

«Любой работник растет до тех пор, пока не достигает уровня своей некомпетентности» — это утверждение сегодня часто воспринимается как шутка. На самом же деле это правило — основа серьезной управленческой теории, выдвинутой американским профессором Лоуренсом Питером.

Согласно теории Питера каждый сотрудник в иерархической структуре будет расти до тех пор, пока не займет должность, с которой будет не в состоянии справиться, то есть пока не достигнет своего потолка компетентности. Находиться в этой карьерной ловушке человек будет до тех пор, пока не покинет структуру.

Независимо от множества теорий и моделей мотивации, единым остается ее понимание и проявление. Рассмотрим процесс проявления мотивации в деятельности.

Можно ли выучиться на руководителя или надо быть им от рождения? Этот вопрос владел умами многих исследователей на протяжении долгих лет, и его часто задают топ-менеджеры на тренингах. Наш ответ таков: это плохой вопрос, порождающий плохие ответы.

Многолетние исследования не дали удовлетворительного ответа — в особенности такого, который устроит людей, лишь стремящихся наверх.

Тот, кто встает вечером из-за стола с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал, обязан подвергнуть себя строгой самокритике и понять, что работу свою организовал неправильно.

Вероятно, никто не может сказать, что ему удается использовать свой рабочий день оптимальным образом (хотя не всегда мы повинны в этом). Неожиданные визиты, телефонные звонки и разговоры поглощают значительную часть рабочего времени. Но было бы неразумно валить все на других. Чтобы повысить производительность своего управленческого труда, надо прежде всего понять, что многое зависит от нас самих.

Даже самые высококвалифицированные руководители, заслуженно пользующиеся прекрасной репутацией, часто подвержены одной из семи главных слабостей руководителя (а порой и всем сразу).

Сейчас виртуальных команд в мире больше, чем когда-либо, и их число все растет. Как справляться с этим новым управленческим вызовом? Последние исследования показывают, что необходимые для этого навыки не просто отличаются от тех, которые нужны для управления местной командой, но часто абсолютно противоположны им. Вот четыре важнейших различия.

Не секрет, что тотальный контроль способен демотивировать кого угодно: какой смысл стараться, если тебе не доверяют… Как научиться управлять сотрудниками незаметно?