«Я знаю, что им нужно»

Большинство управленцев считают, что главным мотиватором для любого работника являются деньги. Американский бизнес-консультант Маршалл Голдсмит в книге «Прыгни выше головы!» развенчивает этот миф: «Начальники убеждены: чем больше они заплатят, тем больше трудовой отдачи и верности получат взамен. Прошу извинить, но данная схема больше не действует».

Конечно, никто не говорит, что материальное поощрение не является эффективным. Однако желания сотрудника не могут и не должны ограничиваться исключительно деньгами. На определенном этапе работники достигают финансового комфорта, и здесь включаются иные мотиваторы. Чтобы удержать нужного работника, нужно знать, что ему предложить.

«Я проработала в компании три года, — рассказывает менеджер по продажам Римма. — Несколько месяцев назад я поняла, что мне очень скучно на своем месте. Я все знаю, всему научилась, и моя работа превратилась в рутину. Я пыталась намекнуть начальнице, что готова взять новые обязанности и хотела бы получить более высокую должность. Она сказала, что ничем не может помочь: все позиции укомплектованы, а выходить за рамки должностной инструкции в компании не принято. Тогда я сказала, что начинаю искать новую работу. Начальница испугалась и предложила увеличить мне зарплату на 10%. Я осталась, но через три месяца поняла, что ничего не изменилось — я снова заскучала. Сейчас я работаю в другой фирме. Зарплата поменьше, зато впереди карьерное повышение».

Внимательно следите за поведением подчиненных, будьте в курсе их пожеланий. Кому-то нужна ответственность, кто-то любит гибкий график, кто-то заинтересован в соцпакете, а кто-то мечтает о роли наставника.

«Я делаю все лучше»

Это типичное заблуждение любого руководителя. Очутившись на высокой позиции, вы не без оснований полагаете, что в чем-то лучше своих подчиненных. Однако излишняя гордость и самомнение приводят к печальным последствиям. Вы не прислушиваетесь к мнению профессионалов, от чего страдает качество работы. Ваше отношение негативно сказывается на работоспособности подчиненных и в конце концов подрывает ваш авторитет.

В первую очередь вы менеджер, и ваша обязанность — распределить обязанности между сотрудниками и наладить работу подразделения. Вы нанимаете прекрасных специалистов в своей области, так что не стоит кичиться своим статусом перед сотрудниками — большинство из них и так знают, что им делать. Хороший руководитель знает, когда нужно приказывать, а когда — спрашивать и обсуждать.

«У меня в подчинении одни эгоисты»

Все руководители мечтают о работнике, который бы отрекся от собственных интересов и сконцентрировался на благе компании. Поэтому обоснованный вопрос сотрудника «А что это даст мне?» воспринимается как проявление высочайшего эгоизма и нелояльности. Но и работодатель, и сотрудник, заключая трудовой договор, руководствуются корыстными интересами. И вполне логично, что работник заинтересован не только в успехе компании, но и в собственных выгодах. От удовлетворенности зависит качество работы.

«Ни один руководитель не должен быть обескуражен желанием работников позаботиться о своих интересах, — пишет Маршалл Голдсмит. — Это желание нельзя порицать и приравнивать к чистому эгоизму. Напротив, его следует принимать как должное, поскольку проблему сравнительно легко контролировать, если в ваших руках все властные полномочия». Так что не торопитесь гневаться, если очередной «бестолковый» сотрудник пришел к вам просить прибавку: посмотрите на ситуацию объективно и подумайте, заслуживает ли подчиненный поощрения. Если нет, объясните ему, что именно он должен сделать, чтобы получить желаемое. Если компания сможет дать сотруднику то, что он хочет, работник будет стараться удержаться на своем месте и принести пользу организации.

«Я всегда найду замену»

Это правило работает с одними сотрудниками и бесполезно для других. Высокопрофессиональный специалист знает себе цену и всегда готов сбежать от вас, если ему что-то не понравится. Таких людей нужно ценить, но не усердствовать в своей опеке. Маршалл Голдсмит задал 120 топ-менеджерам крупнейшей международной компании вопрос: «Может ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволиться и за неделю найти себе работу в другом месте с повышением оклада?» Все 120 человек ответили утвердительно.

Будьте готовы к такому повороту событий: уделяйте внимание обучению людей, которые могут сменить профессионала. Старайтесь правильно оценивать качество работы подчиненных. Даже уход среднего специалиста приводит к проблемам: обучение новичка занимает, как правило, три месяца.

«Я могу изменить любого человека»

Это выражение не лишено смысла: у начальника достаточно власти, чтобы приструнить работника. Однако данное правило может не сработать с сотрудниками, уверенными в своем профессионализме. К сожалению, бывают люди, изменить недостатки которых просто невозможно.

«У меня типичная ситуация: моя подчиненная постоянно опаздывала, — рассказывает юрист Юлия. — Что я только не делала! Говорила по-хорошему — не помогало. Начала давать дополнительные задания за каждую минуту опоздания — никакого результата. Я решила штрафовать нерадивую сотрудницу. И что вы думали? На нее это не подействовало! Я увеличила размер штрафа в 10 раз, и она наконец стала приходить на работу вовремя. В таком режиме она проработала два месяца, а потом уволилась — сказала, что не может приезжать на работу к 9-ти. Я подумала и предложила ей работать у нас внештатно. Так мне удалось решить проблему и сэкономить деньги: по правде говоря, давно было пора сокращать отдел».

Иногда для того, чтобы убедить сотрудника не делать того, что он намеревается, достаточно дать ему возможность осуществить задуманное. На своих ошибках он быстрее научится прислушиваться к чужому мнению или хотя бы избежит подобных историй в будущем.

Отнеситесь с пониманием к корыстным стремлениям сотрудника. Он пришел работать в компанию, чтобы получить деньги и реализовать амбиции. Если вы поможете ему в его целях, получите лояльного работника, заинтересованного в успехе фирмы.

Наталья Чудова
По материалам «Труд»