Часто мы не можем или не хотим напрямую критиковать человека, давать жесткие установки или четко говорить ему, что именно необходимо сделать. На то есть много причин. Мы можем бояться обидеть человека, напрямую указав ему на какой-то недостаток, или вызвать обратную реакцию упрямства из-за чрезмерного давления. Прямой путь к цели не всегда самый оптимальный. Чтобы быстрее и эффективнее прийти к цели, можно использовать другой подход к людям. Он называется «метафорическое влияние».

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т. е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

• Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
  
  
• Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
  
  
• Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
  
  
• В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
  
  
• В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
  
  
• Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т. е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
  
  
• Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Система оценки — это то, что ожидается от менеджера по персоналу сразу после освоения фирмой задач кадрового делопроизводства и подбора. Поэтому многие из нас уже попробовали на себе, что это значит. В этой статье я постаралась рассказать о некоторых «маленьких секретах», которые важно помнить в процессе создания разных систем оценки. Думаю, именно такие секреты нам всем и нужны, чтобы получился настоящий, полезный и живой инструмент. Сразу оговорюсь: речь пойдет не об «аттестации», а о внутренней корпоративной системе оценки.

Процессуальные теории мотивации объясняют, каким образом человек принимает решения, побуждающие к целенаправленным действиям. Наиболее популярными процессуальными теориями мотивации среди менеджеров являются теория ожиданий и теория справедливости.

При управлении организацией руководители в первую очередь стараются использовать наглядные и доступные инструменты. Именно таким кажется изменение организационной структуры. Видимая простота дает менеджерам основание думать, что для эффективного использования этого инструмента достаточно обычного управленческого опыта. Такой поверхностный взгляд не позволяет в полной мере использовать влияние оргструктуры на эффективность управления организацией.

Казалось бы, отпуск — то, что нужно трудоголику, чтобы расслабиться и привести в порядок разболтавшееся за месяцы упорного труда здоровье. Но вот беда — не умеет он отдыхать. Можно ли научить трудоголика бездельничать? И даже больше того — в дни вынужденного безделья он может впасть в такой жесткий стресс, что дело закончится больничной койкой. Ни каток, ни лыжи, ни гости, ни кино — ему не в радость. Как же помочь ему правильно отдохнуть?

Прежде чем начинать критиковать провинившихся сотрудников, руководителю необходимо определить, к какому типу проблемных работников они относятся, и подбирать подходящие для каждого методы предоставления негативной обратной связи. Можно разработать собственную классификацию, а можно воспользоваться готовой, например, такой, как представлена ниже.

Сложность в том, что необходимые первому лицу качества кандидат может продемонстрировать только в директорском кресле…

Многие понимают, что уходить надо вовремя и начинать готовить себе замену как можно раньше. Но как решить, кто будет твоим преемником за много лет до момента передачи власти? На кого сделать ставку? В кого вкладывать деньги и собственное время? Важные вопросы.

Мотивация — тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил.

Основное правило. Любая критика сотрудников должна проводиться с глазу на глаз. Только в очень редких случаях необходимо приглашать свидетеля.