Команды, работающие под одной крышей, наиболее продуктивны тогда,
когда начальник служит своего рода связующим звеном между частями
коллектива, вводя коррективы по ходу их совместной работы. В виртуальных
командах шеф, напротив, должен формулировать все задачи с самого начала
и предельно ясно. Профессор INSEAD Хосе Сантос показал, что в командах,
работающих удаленно, четкая координация является наиболее эффективным
методом. Работая в одном офисе, можно позволить себе расплывчатые
формулировки заданий и даже не вполне ясное распределение ролей — все
неровности можно будет сгладить в процессе. В виртуальных командах этот
метод просто не работает. Начальник должен сразу распределить роли и
ответственность — включая и свою собственную.
2. Принятие решений
В разных странах решения принимаются по-разному. В США менеджеров
учат собирать мнения своих подчиненных, быстро выбирать направление и
вносить правки по мере продвижения проекта. Это работает, но есть и
другие методы не хуже. В Швеции команды принимают решения в результате
длительного поиска консенсуса. Этот процесс может потребовать массы
тяжелых совещаний, но зато допускает быстрое и эффективное внедрение
результатов переговоров. Во Франции картезиански настроенная система
образования выпускает управленцев, считающих необходимым элементом
принятия важных решений споры и конфронтацию. А в Японии решения
принимаются во время неформальных встреч с глазу на глаз и лишь затем
выносятся на суд формальных групповых совещаний.
Мои собственные исследования показывают, что одна из сложнейших
задач, стоящих перед менеджером глобальных команд, состоит в том, чтобы
осознать, насколько стиль принятия решений определяется национальными
особенностями. Поэтому в глобальных командах требуется очень явно
формулировать, как устроен процесс принятия решений. Хороший менеджер
должен быть готов пробовать разные подходы на разных этапах исполнения
проекта.
3. Доверие
В виртуальном общении доверие приобретает совсем другой смысл.
Встречаясь с коллегами у кулера с водой или офисного ксерокса по десять
раз в день, можно просто почувствовать, кто достоин доверия. В
распределенной команде единственной мерой доверия становится
исполнительская надежность.
Кристина Эскальон, работающая в нашей новой программе «Менеджмент
глобальных виртуальных команд», учит, что «виртуальный начальник» должен
так поставить процесс, чтобы участники команды предоставляли четко
определенный результат в известные сроки. Таким образом можно измерить
надежность, которой, собственно, и определяется доверие. А личные
встречи можно ограничить частотой раз в год.
4. Коммуникации
Коммуникации, естественно, важнейшая часть рабочего процесса в
географически разделенных командах. Проблема в том, что, общаясь на
расстоянии, начальники порой звучат не так весомо. Профессор Ян Вудворд
показал в практическом эксперименте, что жестикуляция во время
переговоров существенно улучшает качество восприятия. Менеджеры
распределенных команд, которые неподвижно сидят перед экраном, теряют в
убедительности. Те же, кто ходит по комнате и активно жестикулирует,
делают свое сообщение более убедительным, даже не прибегая ни к каким
специальным трюкам.
Мораль такова: менеджеры, управляющие глобальными командами, должны
обладать куда более широким набором навыков, чем руководители местных
коллективов. Более того, они должны уметь переключаться между разными
моделями поведения, в зависимости от состава своих подчиненных и
расстояния между ними. Добро пожаловать в новый мир виртуального
бизнеса!
Эрин Мейер
По материалам «Forbes»
