Часть 1

Перевод стрелок, коллективное выживание и «люди дождя»

В результате использования описанной системы отбора кадров в компаниях, руководимых Биг-боссами, закрепляются только те работники, которые готовы к проповедуемой «теорией X» форме взаимоотношений с руководством. Такие сотрудники либо обладают определенной психологической устойчивостью и постепенно находят способы неформального воздействия на мнение Биг-босса, либо особенно ни на что не претендуют и готовы безропотно сносить жесткие формы психологического давления до тех пор, пока на это хватает душевных сил.

Важным условием выживания в таких компаниях становится умение сотрудника стать незаметным. Любые новшества не могут сразу дать положительный результат со 100%-ной вероятностью. Никогда не ошибается только тот, кто ничего не делает. И если уж Биг-босс любит помахать шашкой, надо сделать так, чтобы твоя голова не высовывалась выше остальных. Поскольку к публичной порке может привести любой просчет, важно все делать строго в соответствии с полученными указаниями и не проявлять инициативы.

Таким образом, у сотрудников компании, управляемой Биг-боссом, формируется аллергия к любым новациям и самостоятельным действиям, способным сделать работу более эффективной. Сотрудники выполняют прямые указания руководителя, что позволяет впоследствии при «разборе полетов» ссылаться на четкое исполнение полученных приказов. От обвинений в некомпетентности это все равно не спасает, но Биг-босс, для которого важно, чтобы подчиненные старались качественно выполнять свою работу и находились в состоянии постоянного страха, не уволит того, кто безропотно выполняет его волю.

Вполне закономерен тот факт, что в коллективах, управляемых Биг-боссами, развивается так называемая «спихотехника». Опыт публичных порок и разносов дает сотрудникам представление о типовых ситуациях, в которых можно оказаться «крайним». И чтобы не попасть в такое положение, работники пытаются избежать «опасных» задач, а если такое задание все же было получено, — «перевести стрелки» ответственности за его ненадлежащее выполнение на кого-то другого.

Развитию в коллективе системы спихотехники и переведения стрелок существует альтернатива. Если персонал оказывается способен к самоорганизации, он может пойти по пути коллективной мобилизации на общее выживание. В таком коллективе каждый понимает, что его собственное выживание зависит от других и что на него самого не будут переводить стрелки, если он не будет делать этого по отношению к остальным сослуживцам. У сотрудников вырабатывается общий стереотип перевода стрелок на самого Биг-босса. Главной задачей коллектива становится убеждение своего руководителя в том, что все строго следовали его указаниям. А если кто-то и сделал что-то не так, то не по злому умыслу, а по недоразумению или по глупости. Но теперь, когда получены новые исчерпывающие указания, все будет немедленно исправлено.

Не менее важно для общего выживания и умение сотрудников вычислить в своем коллективе «паршивую овцу» — того сотрудника, который в нарушение негласной корпоративной этики «закладывает» своих коллег. При этом не имеет значения, насколько объективной является информация, сообщаемая «паршивой овцой» Биг-боссу. Важно, чтобы негативной информации от самого коллектива руководителю поступало как можно меньше. Поэтому «паршивую овцу» стараются как можно быстрее вычислить, подставить или перевести на нее стрелки и устранить любыми доступными способами.

Как правило, способность к самоорганизации демонстрируют коллективы, которые сформировались до прихода Биг-босса. Для мобилизации на общее выживание важно, чтобы Биг-босс изначально воспринимался не как часть коллектива, а как фигура чужеродная и даже враждебная. На таком противопоставлении и возможно объединение сотрудников перед общей опасностью. При достаточно высоком уровне развития навыков коллективное выживание может быть эффективным способом поведения и самопроизвольно поддерживаться до тех пор, пока для сотрудников имеет смысл компромисс с практикуемой руководителем «теорией X». Но как только из такого коллектива уходит несколько ключевых фигур, его устойчивость нарушается и система общего выживания рушится. Каждый начинает выживать в одиночку.

Важным следствием коллективного поведения по любой из двух описанных выше моделей является игнорирование новаций независимо от их полезности. Любое новое начинание в условиях, когда права на ошибку не дается, является угрозой для сотрудников, эти начинания поддержавших. Такое отношение к новшествам приводит к практически полной невозможности повышения эффективности как отдельных процессов, так и всего бизнеса в целом.

Более того, даже разумные требования Биг-босса интерпретируются коллективом неправильно. Реализовать какие-то важные управленческие решения становится невозможно. Так, в описанном выше случае с регулярной ротацией кадров менеджеры во главе с коммерческим директором приспособились «выводить» на последнее место по результативности деятельности за месяц нового сотрудника. Для этого достаточно было по базе данных поменять в расходных накладных фамилию менеджера, их создавшего. Комиссионные за продажи, чтобы соблюсти принцип справедливости, менеджеры перераспределяли между собой неофициально, в соответствии с реальными показателями.

Таким образом, сработала система коллективного выживания. Даже решение Биг-босса, направленное на оказание дополнительного психологического давления, не дало своих результатов. Что уж говорить в этой ситуации о внедрении в компании новой стратегии: привлечении новой группы клиентов, запуске новой товарной группы и т. п.?

Но существует еще одна модель поведения сотрудников в рамках применения к ним системы мотивации страхом. Она основана на единственно возможном способе проявления самостоятельной активности под началом Биг-босса. Это модель «человека дождя». Она состоит в полном формальном согласии с самыми абсурдными идеями руководства и реализации собственных инициатив под видом их исполнения. Сразу надо оговориться, что Биг-боссы часто бывают людьми весьма неглупыми и могут понять, когда им морочат голову. Если бы они были другими, то не имели бы собственного бизнеса. Поэтому подобная линия поведения является для любого сотрудника весьма рискованной и связана с большими переживаниями и стрессами.

Высший пилотаж поведения по модели «человека дождя» демонстрировал один из моих знакомых коммерческих директоров, который описал свой императив поведения так: «Не надо обращать внимания, когда босс ругается. К этому надо относиться, как к дождю. С тем, что идет дождь, ничего поделать нельзя. Так и с боссом. С ним надо во всем соглашаться. Он поругается, успокоится и уедет. Тогда до следующего его приезда мы успеем еще что-нибудь сделать. Главное — не обращать внимания на дождь».

Подобные самостоятельные люди обычно могут хорошо проявить себя и на другой работе, в другой компании. Поэтому для продолжения работы в неблагоприятных условиях таким сотрудникам нужна какая-то особая мотивация. Хорошо, когда эта мотивация связана с профессиональными интересами и человек остается в компании, во враждебной обстановке, чтобы получить необходимый ему опыт или запись в трудовой книжке. Но проза жизни такова, что гораздо чаще интерес к работе в подобной ситуации бывает корыстным. Находя неформальные способы воздействия на мнение Биг-босса, самостоятельные «люди дождя» начинают банально обворовывать его.

Имея при этом хорошие навыки спихотехники, такие люди в критических ситуациях умело переводят стрелки на других сотрудников. Приводить примеры подобных ситуаций не хочется, поскольку каждая из них — история довольно грязная. Если в коллективе появляются недобросовестные и корыстные «люди дождя», Биг-босс неизбежно сталкивается с эффектом усиливающейся обратной связи. Его стиль мотивации страхом приводит к закреплению в компании одного или нескольких высокопоставленных сотрудников, которые его обворовывают. До тех пор пока Биг-босс не поймает их за руку, он чувствует что-то неладное, но поделать с этим ничего не может. Он понимает, что несет ущерб, тем самым находя подтверждение правомерности применения системы мотивации страхом, и решить проблему пытается в рамках привычной логики руководства, оказывая еще большее психологическое давление на сотрудников. В результате новой серии публичных порок и скандальных увольнений происходит очередной раунд отсеивания достойных сотрудников и усиление позиций тех, кто злоупотребляет своим положением.

Когда же Биг-босс наконец получает неопровержимые доказательства злоупотреблений и ловит виновных за руку, следует эмоциональное выяснение отношений. Результат для провинившихся может быть разным. Но, за крайне редким исключением, этим людям приходится покинуть компанию. В условиях еще более ужесточившейся атмосферы страха и паники начинается новый раунд подбора сотрудников на освободившиеся вакансии.

Итог нового раунда при сохранении логики отбора сотрудников оказывается таким же, как и ранее. В компании снова закрепляются «люди дождя», которые формально соглашаются с Биг-боссом, но на деле обманывают его. Таким образом, любая компания, практикующая мотивацию страхом, систематически несет двойной ущерб. Во-первых, ей наносится идейный ущерб в виде нереализуемых новаций и невозможности повышения эффективности, что приводит к застою и потере управляемости. Во-вторых, практически неизбежным становится нанесение компании прямого финансового ущерба посредством систематического воровства со стороны топ-менеджмента.

Заключение

На основе изложенного выше материала можно сделать следующие простые выводы.

1. Брать на работу, назначать на высокие должности надо тех, кто достоин доверия. Нерадивого работника лишением зарплаты перевоспитать невозможно. Тем более невозможно устрашением повысить квалификацию специалиста или сделать лояльным наемного управленца.
   
   
2. Отрицательная мотивация не должна доминировать и быть самодостаточной. Она должна предостерегать людей от невнимательности и преднамеренных ошибок в тех аспектах работы, которые важны для всего процесса.
   
   
3. Сотрудников надо мотивировать на позитивное мышление. Вознаграждение и моральные поощрения надо привязывать к достижению положительного результата работы. В процессе инновационной деятельности даже при возникновении ошибок сотрудников надо мотивировать к дальнейшему поиску эффективных решений. Следует помнить, что любое новое эффективное решение может родиться только в результате последовательной цепочки проб и ошибок. Страх совершить ошибку приводит к отказу от поиска решений после первых же неудач. Тогда на повышение эффективности управленческих решений в компании рассчитывать не стоит.

Сам собой напрашивается вывод о том, что мотивация страхом неизбежно ведет к краху компании, работающей на свободном рынке. Поэтому руководителю, стремящемуся к созданию эффективного стиля руководства, перегибать палку психологического давления на коллектив не стоит.

Однако проблема состоит в том, что все эти очевидные выводы не могут достичь адресата. Те руководители, которые знают о существовании помимо «теории X» еще и «теории Y», не нуждаются в подобных истинах. А остальным надо понимать, что используемая ими система мотивации страхом появилась не на пустом месте. Потребность внушения окружающим страха является составляющей личности любого Биг-босса. Поэтому в заключение сделаем еще один банальный вывод: начинать изменение стиля руководства каждому Биг-боссу надо с изменения собственной личности. Иначе проблемы с бизнесом неизбежны.

Компания, в кабинете руководителя которой висел портрет старика с тремя долларовыми купюрами, уже не существует. Использование метода мотивации страхом привело ее к закономерному результату. Но Биг-босс, покидая кабинет, забрал портрет старика с собой. Подозреваю, что сейчас этот портрет висит в каком-то другом кабинете какого-то другого офиса.

Дмитрий Селезнев
По материалам «Naim»