«Теория X» для среднего класса
По мнению социологов, страхи среднего класса имеют глубокие
социальные корни. Отечественный средний класс заметно отличается от
аналогичного социального слоя в странах с развитой экономикой, где
хорошее образование и квалификация служат определенной гарантией
стабильности жизненного успеха. У нас представители среднего класса
имеют гораздо меньше альтернативных возможностей трудоустройства с
сохранением прежнего уровня зарплаты. Получение хорошей работы и
достойной зарплаты обусловливается несколько иными факторами, нежели
квалификация, опыт и лояльность к работодателю. Трудности, возникающие
при поиске работы, имеют системные причины. Наше общество — это общество
с низким уровнем экономического доверия.
Так называемый «социальный лифт» работает с большим скрипом и часто
застревает. Горизонтальная мобильность внутри каждого социального слоя
тоже низка.
Во-первых, главным признаком, по которому в социальной структуре
принято выделять средний класс, является уровень образования,
квалификация и характер работы. Однако высшее образование становится все
более доступным. Формально по количеству граждан, имеющих высшее
образование, мы догнали США и намного опередила все страны Запада с их
развитой экономикой. Однако качество этого образования таково, что оно
чаще всего не позволяет вчерашнему студенту квалифицированно выполнять
работу по полученной специальности и, следовательно, получать достойную
зарплату. HR-менеджеры это хорошо понимают. Поэтому практический опыт
работы является более важным критерием, чем наличие диплома. Однако
убедиться в адекватности полученного кандидатом опыта можно, только
когда он отработает в компании какое-то время.
Во-вторых, в обществе с низким уровнем доверия знания и квалификация
не являются доминирующими критериями при выборе кандидатов на замещение
вакансий. В условиях высокой доли «серой» экономики, «зарплат в
конвертах», недружественных поглощений и прочих «прелестей»
отечественного капитализма преобладающим критерием при оценке кандидата
является его надежность. Ведь возможные потери от найма непроверенного и
ненадежного работника значительно превышают потери от недостаточно
компетентного сотрудника даже в условиях дефицита квалифицированных
кадров.
Надежность сотрудника может идентифицироваться работодателем на
основе собственной интуиции, рекомендаций деловых партнеров и общих
знакомых, субъективного восприятия принадлежности кандидата к числу
«своих». В любом из перечисленных случаев кандидат, чтобы получить
место, должен стать как бы частью некоего условного «клана». Этот «клан»
может быть четко структурирован или, наоборот, формироваться по
социальному признаку и не иметь строгих границ. Общество оказывается
разделенным на группы, кланы и тусовки. Перемещение между ними имеет
свои сложности, и найти новую работу за пределами своего «клана»
достаточно трудно. Требуется время, чтобы стать «своим среди чужих».
Перечисленные выше фундаментальные факторы дополняются общей
нестабильностью частного бизнеса. Хорошая работа и достойная зарплата
для сотечествнников являются не только закономерным следствием их
профессиональных и деловых качеств, но и результатом удачного стечения
обстоятельств. В подобной ситуации страхи представителей среднего класса
оказываются обоснованными. Они вытекают из повседневных контактов с
окружающей социальной действительностью. Найти новую работу, адекватную
материальным запросам и профессиональным интересам, можно, но довольно
сложно. Решение этой задачи зачастую требует значительных временных
затрат. И даже если ее удается решить, в период поиска работы
представителям среднего класса зачастую приходится отказываться от
привычных условий жизни. А потому потеря рабочего места является
реальной угрозой материальному благополучию и социальному статусу
человека. В свою очередь, это дает возможность использовать мотивацию
страхом как инструмент управления в отечественных компаниях.
На практике встречаться с руководителями, использующими метод
мотивации страхом, приходится достаточно часто, из чего можно сделать
вывод, что данный стиль руководства стал неотъемлемой составляющей
отечественной деловой культуры. В кабинете руководителя, благодаря
которому я познакомился с системой мотивации страхом впервые, висел
портрет старика. Старик был одет в выцветшую военную форму. Он сидел за
столом, тяжело опустив голову на руку. На столе лежали три скомканных
долларовых банкноты.
Портрет этот руководитель заказал у знакомого художника. И именно с
беседы об этой картине для каждого нового сотрудника начинался первый
рабочий день в компании. В процессе беседы новичку предлагалось
задуматься о причине появления указанного портрета в кабинете. После
чего со стороны руководителя следовала небольшая речь примерно
следующего содержания: «Этот портрет висит здесь для того, чтобы
напоминать мне самому и всем вам, какое будущее нас с Вами ожидает. Вы
должны помнить: человек может проработать всю жизнь, отслужить Родине и
остаться к старости ни с чем. Судя по возрасту, этот старик прошел не
одну войну. И с чем он остался, посвятив свою жизнь службе государству? С
тремя баксами пенсии. Так же и с Вами может произойти. Работайте
хорошо, не то я от Вас избавлюсь и Вы ни в одну компанию больше не
сможете устроиться. Поверьте, я, не раздумывая, уволю вас, если будете
работать плохо».
Эта речь знакомила нового члена коллектива с особенностями
корпоративной культуры компании, основанной на жестком диктате со
стороны главного руководителя. Новый сотрудник сразу же понимал, что в
случае любой провинности или ошибки к нему могут быть применены самые
жесткие санкции. Кстати, за «крутую» манеру руководства сотрудники
компании между собой называли своего руководителя Биг-боссом.
В поисках совершенной мотивации страхом
Большинство сторонников системы мотивации страхом пришли к ней
эмпирически. Их собственные модели поведения по отношению к персоналу и
обоснования правильности такого отношения к людям дополняют классическую
«теорию X» МакГрегора. Чаще всего сторонники системы мотивации страхом
апеллируют к инстинктам человека. Они говорят о страхе как об
основополагающем эмоциональном переживании, которое в ходе эволюции
заставляло живые существа бороться за выживание и, в конце концов,
вывело человека на вершину эволюционной пирамиды.
Теперь чувство страха можно эффективно использовать в конкурентной
борьбе за экономическое выживание. Для этого надо создать у работников
ощущение хрупкости их положения, опасности в любой момент лишиться
работы и источника доходов, держать сотрудников в состоянии постоянного
психологического напряжения. Сторонники и практические адепты системы
мотивации страхом уверены, что, нагнетая у людей страх потери того
общественного статуса и относительного материального благополучия,
которые обеспечиваются на данном рабочем месте, можно мотивировать
персонал на добросовестную и продуктивную работу и снизить количество
ошибок и злоупотреблений.
В качестве наиболее действенных руководители обычно называют
несколько способов психологического давления и создания атмосферы страха
в трудовом коллективе. Показательные «порки» относятся к числу наиболее
распространенных способов. Причем, если задаваться целью постоянного
поддержания коллектива «в тонусе», показательные порки надо устраивать
по самым неожиданным поводам и в самых непредвиденных ситуациях. А гнев
руководителя должен выглядеть неуправляемым. В каждый момент времени
сотрудники, работающие под руководством настоящего начальника, должны
чувствовать себя в опасности. Поведение руководителя должно быть
непредсказуемым.
Так, мне приходилось присутствовать при разносах, которые сторонники
«теории X» МакГрегора устраивали по поводу несвоевременно съеденной
менеджером булочки, случайно оставленной на рабочем столе чашки с
недопитым чаем, неправильно вбитого в стену гвоздя… Но самый
замечательный пример публичной порки мне довелось наблюдать на складе
одной компании. Биг-босс этой фирмы требовал от своего заместителя по
логистике поддержания идеального порядка и чистоты на складе. Придя на
склад в сопровождении немногочисленной свиты, Биг-босс провел пальцем по
полке стеллажа. На пальце осталась пыль. Биг-босс поинтересовался, есть
тли на складе обычная щетка, и попросил ее принести. Как только щетка
оказалась в его руках, он резко развернулся и попытался ткнуть ею своему
заму в лицо, после чего еще некоторое время все присутствовавшие на
складе могли наблюдать за тем, как разъяренный топ-менеджер преследует
провинившегося работника со словами: «Я научу тебя щеткой пыль вытирать,
а ты научишь этому всех своих подчиненных!» Все это производило
ужасающее впечатление. Каждый из наблюдавших эту сцену понимал, что
добиться полного отсутствия пыли на складе невозможно. А значит, они
сами в любой момент могут «попасть под раздачу».
Однако при неоднократном повторении подобные вспышки неуправляемого
гнева постепенно могут утратить силу устрашения и стать темой
корпоративных анекдотов, если периодически не будут подкрепляться
демонстративными наказаниями — так называемыми «кострами инквизиции».
Последние должны демонстрировать намерение Биг-босса идти до конца в
наказании виновных, не ограничиваясь простой демонстрацией недовольства.
Учитывая, что важным носителем традиций и норм организационной культуры
является офисный фольклор, костры инквизиции надо делать публичными.
Тогда воспоминания о них будут сохраняться в сознании сотрудников и
обсуждаться еще длительное время. Когда воспоминания о прежних публичных
наказаниях начинают стираться из коллективной памяти персонала, их
можно периодически оживлять. Для этого достаточно напоминать о былых
наказаниях при каждом удобном и неудобном случае на совещаниях и в
личных беседах, добавлять к этим рассказам все новые яркие подробности.
Чтобы иметь возможность устроить публичную порку и костер инквизиции в
любой момент, очень удобно ввести на предприятии «презумпцию
виновности». Для этого надо только найти постоянно воспроизводящийся
повод для обвинений. При желании сделать это несложно. Например, у любой
компании всегда есть клиенты, допускающие просрочку платежей. Точно так
же в области закупок и материально-технического снабжения всегда есть
товары и материальные ресурсы, оборачиваемость которых оказывается ниже
установленной нормы. Подобные отклонения могут быть следствием
непреднамеренных просчетов или злостных нарушений, взяток и откатов,
полученных сотрудниками компании. Менеджер, клиент которого допустил
просрочку платежей или товар которого имеет оборачиваемость ниже
нормативного уровня, может автоматически признаваться виновным в
нанесении ущерба компании.
Введение презумпции виновности обычно предваряется таким заявлением
Биг-босса: «Я не собираюсь разбираться, почему клиенты Вам не платят или
почему товар не продается. Если это происходит, значит, Вы получили от
клиента или поставщика «на лапу». И раз Вы имеете дело с этой «волосатой
лапой», следовательно, не получите от меня зарплату до тех пор, пока
Вам не возместят долги или пока не продадите товар. Товар можете вернуть
поставщику. Что он с Вами за это сделает, меня не интересует.
Подумайте, что с Вами сделаю я, если Вы не решите эту проблему через две
недели».
Публичные порки, костры инквизиции и презумпция виновности позволяют
нагнетать страх от случая к случаю. Однако в повседневной работе нужны
средства систематической мотивации к улучшению работы. Для такого
регулярного давления на сотрудников существуют свои методы. Например,
постоянная ротация персонала. Так, в отделе продаж одной компании
менеджера, показывавшего в течение двух месяцев подряд худший результат
по объему товарооборота, увольняли. Это подстегивало других менеджеров к
более эффективной и активной работе. Конфликты, которые возникали при
этом между менеджерами на почве распределения высоколиквидного товара
или новых клиентов, Биг-босса ничуть не смущали: «Что это за менеджеры,
которые не могут проявить агрессивность в работе. Да они должны глотки
друг другу рвать!»
Применяются для давления на сотрудников и другие методы. К их числу
можно отнести систематическую задержку зарплаты. В одних компаниях такие
задержки оправдывают отсутствием денег, а в других о них как об
отличительной особенности организации нового сотрудника предупреждают
сразу же при приеме на работу. Помимо психологического давления,
задержка зарплаты позволяет решить еще одну задачу. Рано или поздно
нервы сотрудников не выдерживают мотивации страхом, у них появляется
желание бросить все и, несмотря ни на что, уволиться.
В такой ситуации задержка зарплаты позволяет удерживать сотрудников,
играя на боязни людей потерять при увольнении зарплату за отработанный
месяц. При таком методе борьбы с текучестью кадров важно жестко
соблюдать правило: всем сотрудникам компании, от уборщицы до высшего
руководства, при увольнении долги по зарплате не погашаются. Кто хочет,
может обращаться в суд или куда-нибудь еще.
Если угроза потери задержанной зарплаты уже не спасает, существует
еще одно, последнее, средство удержания нужного работника. Это его
обвинение в предательстве, которое является личным оскорблением
Биг-босса, в крупном проступке, воровстве, в желании избежать наказания,
отказ выдать трудовую книжку, угроза сделать в ней негативную запись и
ославить увольняющегося так, чтобы его никуда на работу больше не взяли.
Таким образом, по мнению горячих сторонников «теории X», круг
управления персоналом замыкается. Все работники мотивированы к
результативному труду, боятся совершать злонамеренные поступки, а
текучесть кадров сведена к минимуму. Действительно, в некотором смысле
это позволяет решить задачу отбора и закрепления кадров. Однако практика
работы компаний с развитой системой мотивации страхом показывает, что
данное убеждение является опасной иллюзией. Стереотипы поведения и
критерии принятия решений, которые формируются под воздействием подобной
мотивации, делают компанию нежизнеспособной.
Проблема состоит в том, что когда система отбора и мотивации
персонала опирается только на «теорию X», то и закрепляются на
предприятии только те люди, чья модель поведения соответствует этой
теории.
Часть 2
Дмитрий Селезнев
По материалам «Naim»
| 
