Хорошо, когда в компании есть кадровый резерв и о предстоящем назначении все знают заранее, подспудно и явно готовясь принять бывшего коллегу как потенциально­го руководителя. Но даже в этом случае возникают сложности. У новоиспеченных руководителей наблюдаются одни и те же сложности:

• отсутствие четкой управленческой позиции руководителя;
• неумение разделить личные и деловые коммуникации с бывшими коллегами — нынешними подчиненными (определиться, стать руководителем или остаться другом);
• выбор позиции очень жесткой или неоправданно мягкой («я все сделаю сам, не портить же отношения»).

Рекомендуем прежде все­го обговорить с менеджером, как он представляет себе порядок работы со своими коллегами в качестве руководителя. Что собирается менять, на что надеется, чего опасается. Желательно направить руководителя на тренинги по теме «Навыки управления персоналом». Конечно, назначая человека руководителем, мы подразумеваем, что эти навыки в нем присутствуют, но тем не менее тренинг не будет лишним.

Существует несколько простых правил, которые помогают сотруднику, занявшему руководящую должность, завоевать расположение своих подчиненных. В первые дни не стоит слишком напирать на свои таланты прояв­лять излишнюю инициативу. Важнее показать интерес к работе, внимательность, наблюдательность. Конечно, указания от нового человека могут оказаться бесценными, однако, прежде чем выкладывать свои взгляды, стоит обратить внимание на внутренние и производственные взаимосвязи, на то, как сотрудники общаются между собой и каким именно образом выступают с инициативами. В самое ближайшее время придется определиться, к кому следует обращаться за помощью при нестандартных ситуациях, от кого можно получить поддержку, а с кем не стоит слишком откровенничать. По отношению ко всем сотрудникам лучше избегать любых проявлений панибратства и перехода на неформальные отношения.

Посоветуйте новому руководителю провести беседу с бывшими коллегами, а ны­не подчиненными о том, как теперь будет строиться их работа, кто возьмет на себя его обязанности как специалиста или займет освободившуюся должность заместителя или старшего менеджера. Главное, чтобы подчиненные не воспринимали нового руководителя в штыки, не ставили палки в колеса, а понимали, что должность управленца далеко не лакомый кусок, а ответственная и сложная позиция. Гарантируйте подчиненным, что в случае их замечаний в адрес нового руководителя вы как менеджер по персоналу постараетесь разобраться в ситуации и не пустите все на самотёк. Очень часто при назначении руководителя из состава отдела возникает вопрос: «А зачем нам вообще начальник? Мы и так раньше справлялись». Расскажите людям, какие задачи ставятся перед их отделом и чего ждет от нового начальника высшее руководство. Зачастую под­чиненные за своей рутинной работой не видят глобального смысла от назначения и роли нового руководителя в разработке стратегически важных решений.

Если руководитель пришел со стороны

Почти никогда новый руководитель не приходит на работу на два-три дня раньше заключения трудового договора, чтобы пообщаться с увольняющимся начальником и иметь возможность получить информацию об организации рабочих процессов. Зачастую самым сумбурным получается первый день работы и назвать его полноценным в профессиональном плане нельзя. Не всегда готово рабочее место (рабочий стол пуст или наоборот завален документами, записками, письмами и факсами), не предоставлен телефонно-должностной справочник или предоставлен, но с неточностями, без учета последних изменений. Имя руководителя не внесено в список на входе. Не сразу объясняется порядок оплаты мобильного телефона и других компенсаций. Рекомендуем предоставить руководителю всю необходимую информацию о том, куда и к кому он должен обращаться за решением организационных вопросов.

Учитывая, что впоследствии руководитель и сам будет принимать на работу сотрудников, ему необходимо дать пример, показать, рассказать и объяснить все организационные процедуры. А в большинстве компаний на сегодняшний момент отвечают так: «Какая адаптация? Винтовку в руки и под пули». Некоторые считают, что сотрудник сам должен проявлять себя, спрашивать и просить то, что ему нужно. Действительно, есть общительные руководители, но есть и люди с повышенным самоуважением. Бывает так, что новый руководитель оказывается в некоей информационной блокаде: все вокруг уверены, что он и так уже все знает и умеет, и незачем его отрывать от работы для того, чтобы «адаптировать».

Руководитель не должен бегать за системным администратором, который создаст ему учетную запись на компьютере. Так же как подчиненные нового руководителя не должны суетиться вокруг него, делясь ручками, бумагой и объясняя, каким образом выдается зарплата, через банкомат или через кассу. Западные специалисты рекомендуют накануне первого выхода сотрудника на работу прислать ему на дом готовые визитки, организовать небольшую вечеринку в его честь. В отечественных компаниях такое пока не принято, но в первый рабочий день нового руководителя обязательно встречает HR-менеджер (либо генеральный ди­ректор), проводит по офису, знакомит с коллегами, представляет, и это представление должно быть взаимным. Важно, чтобы знакомство было не только профессиональным, но и личным. Если HR-менеджер хорошо знает работников компании, то всегда можно найти какие-то общие точки соприкосновения: кто-то заканчивал один и тот же институт, кто-то из одного города, у кого-то одни и те же увлечения. Задача менеджера по персоналу — срежиссировать этот процесс.

Экскурсию по компании лучше проводить по порядку взаимодействия подразделений и производственного цикла, например от отдела закупок, через производство, отдел продаж и далее по вспомогательным службам.

Для того чтобы подчинённые встретили нового руководителя не в штыки, с ними необходимо провести подготовительно-разъяснительную работу. Коллектив должен понимать, почему руководителя приглашают со стороны, почему никто из своих сотрудников не может занять вакантное место. Необходимо рассказать о предыдущей деятельности, достижениях, должностях нового руководителя, чтобы не было придуманных историй, догадок, небылиц. Предоставьте сотрудникам возможность задать вопросы новому руководителю и помогите построить диалог. Не менее важно уловить наличие недоброжелательно настроенных или обиженных сотрудников, чтобы по возможности оградить нового руководителя от подножек, негативных разговоров и т. д.

В том или ином виде с приходом нового начальника профессиональная деятельность подразделения подвергнется неким изменениям. Особенно это вероятно, когда руководителя принимают взамен более слабого, не справившегося со своими обязанностями, или когда перед подразделением ставятся новые задачи. Если в связи с выходом нового руководителя ожидаются изменения в организационном взаимодействии, то об этом необходимо поставить в известность сотрудников, очертить полномочия и права нового начальника, круг вопросов, относящихся к его компетенции.

Для личной адаптации подчиненных рекомендуем интересоваться их мнением, чтобы люди понимали и знали, что их не просто «отдали в руки какому-то новому дядьке», а о них помнят, заботятся и степень их удовлетворенности играет важную роль. Лучшей рекомендацией может быть обязательное проведение групповой сессии, в которой сотрудники будут иметь возможность высказать руководителю свои взгляды на текущую ситуацию, проблемы. Установить доверительные отношения с каждым поможет индивидуальный разговор (в котором больше говорит сотрудник) на темы:

• как обстоят дела на сегодняшний день;
• какие основные проблемы возникают;
• каковы их последствия;
• какие пути их решения видит сотрудник и что для этого нужно.

Участие службы персонала в процессе адаптации руководителя к подчиненным и подчиненных к руководителю не только поможет им в работе, но и рас­кроет перед HR-менеджером внутренний мир коллектива компании.

Ирина Морозли
По материалам «Кадровое дело»