Ноль без кабинета
Однажды в управляющей компании одного известного в своей отрасли
холдинга бизнес-консультанты провели так называемую диагностику
функционала. Всему сотрудникам были розданы анкеты, где каждый указал
фамилии руководителей, с которыми он общается по работе: получает
необходимую информацию, обращается за санкциями, советуется по рабочим
вопросам. После обработки результатов была определена фактическая
управленческая нагрузка, приходящаяся на каждого руководителя. К
удивлению практически всех, включая генерального директора, выяснилось,
что его первый заместитель, правая рука, в управлении компанией не
участвует. Отзываются о нем с большим уважением, вот только чем именно
он занимается, каждый конкретно припомнить не может, правда, уверен,
что чем-то глобальным. Чисто внешне — на износ работает мужик, все на
себе тянет: по телефону орет так, что в приемной слышно, секретаря
работой загружает, во всех проектах участвует. Фактически же в
совместной работе ни с кем из сотрудников он не задействован, а его
управленческие обязанности плавно переложены на других начальников.
Последствий увольнения правой руки компания не почувствовала.
Вероятно, также ничего конкретного, кроме повышения уровня шума, не
почувствовала и другая крупная организация, куда этот человек перешел
на позицию вице-президента по маркетингу.
Знаю пример, когда уже сложившуюся структуру департамента продаж
хозяин компании подчинил новому звездному менеджеру. Подразумевалось,
что на новом этапе развития компания нуждается в
профессионалах-варягах. Чисто внешне результат этого назначения
положительный: на совете директоров прославленный топ отчитывается о
росте объемов продаж, о новых выгодных контрактах, выигранных тендерах.
Хозяин доволен. По сути же, была просто введена дополнительная
бюрократическая единица, некое передаточное звено между работающей
структурой и акционером. Никаким развитием он не занимался — вал продаж
и приток крупных контактов были обусловлены исключительно ростом
данного рынка.
Последний пример весьма характерно показывает, как надувается
мыльный пузырь имиджа управленца не только на уровне отдельно взятой
компании — в рамках общего пиара о достижениях под «мудрым руководством
талантливого менеджера» рассказывают в прессе.
В итоге распиаренный «пузырь» переманивается хедхантерами на более
высокую позицию и зарплату зачастую еще до того, как прежний
работодатель успевает разобраться что к чему.
Бренд, который лопнул
Большинство отечественных предприятий не может похвастаться реально
работающей японской моделью «пожизненного найма» менеджерского звена.
Стремление кадровых служб формировать имидж компаний как семьи выглядит
весьма лицемерным при частых реорганизациях и сменах управленческого
состава. Скорее аномалия, если менеджер в этих условиях не стремится
увеличить стоимость своего личностного бренда и станет
руководствоваться интересами работодателей в ущерб росту персональной
капитализации. Сегодняшнее лопание пузырей капитализации у компаний и
стоимости личных брендов менеджеров — звенья одной цепи. Многие впервые
за последние годы задумались о реальной, не дутой стоимости брендов. И,
нанимая, начали покупать в первую очередь квалификацию и труд, а во
вторую — бренд.
Действительно, карьеры многих «пузырей» кризисом были погублены.
Некий человек, назовем его Василий, окончил всемирно известную
американскую бизнес-школу Wharton. Потом работал в Arthur Andersen и
KPMG Peat Marwick в Вашингтоне — консультировал по вопросам
инвестирования, слияний и поглощений и операций с ценными бумагами.
Благодаря этому опыту занял должность первого заместителя генерального
директора крупной корпорации, где отвечал за слияния и поглощения,
корпоративные финансы и инвестиционную политику холдинга. И потом
перешел на должность президента контролируемой российской компании.
Организовал крупный проект с масштабной поддержкой в СМИ, который
обошелся компании в $13 млн. Проект с треском провалился. После чего
Василий покинул компанию и теперь является председателем совета
директоров в ООО с персоналом не более 100 человек.
Такие не тонут
Известна шутка, мол, тот, кто потопил три проекта, сам становится
непотопляемым. А ведь это правильно — накапливается опыт манипуляции
акционерами и сохранения правильного имиджа.
Проблема в том, что в компаниях не существует четкой системы
определения целей и оценки достижений и тем более реального анализа, за
счет каких и чьих действий достигается рост показателей. Практика
наказания невиновных и награждения непричастных не прекратилась и
сейчас. Это праздные разговоры, что в кризис пустышки должны вылететь
первыми. Напомним, что эти ребята слывут лучшими из лучших! В трудные
времена они демонстрируют, как подставляют компании свое плечо, а на
самом деле ловят рыбку в мутной воде, так как в кризис еще сильнее
размываются ориентиры и оценки. Если компания выживет, то это можно
приписать на свой счет, а если погибнет, то кто во времена кризиса за
это осудит? Особенно если вовремя перейти в другую.
Обычно никто не хочет скандала, испорченных отношений, а тем более
никому не хочется признаваться в кадровых ошибках. Поэтому в
большинстве случаев владельцы бизнеса предпочитают расставаться с
«пузырями» по-хорошему, без лишнего шума.
Особенность «пузырей» в том, что они себя хорошо позиционируют,
умеют манипулировать мнением значимых людей, хорошо понимают правила
игры той или иной компании, имеют развитую сеть профессиональных
контактов, активно пиарятся. Поэтому акционеры зачастую покупают
хорошую упаковку, а не профессионала. Например, недавно одна крупная
иностранная компания, выходя на наш рынок, в короткие сроки набрала
костяк менеджеров. Один из них является ярким примером «пузыря». Это
характерно — часто на удочку «пузырей» попадают именно западные
компании. Обычно у таких компаний очень позитивные ожидания от рынка, и
люди, которые хорошо владеют навыками самопрезентации, умеют красиво
рассказать о своем опыте и достижениях, подпитывая эти позитивные
ожидания, вызывают доверие к своей персоне и попадают в компанию-цель.
А будучи приняты, «пузыри» очень четко понимают, с кем из
руководства надо развивать отношения, и активно это делают, таким
образом, защищают свои тылы, лоббируют свои интересы, нейтрализуют
противников, которые могут донести до начальства истинное положение дел.
Если пузыри надувают, это кому-нибудь нужно
Действительно, момент истины рано или поздно наступает далеко не для всех. Другое дело, что считать истиной.
Самые распространенные примеры бизнес-пузырей мы наблюдаем при
слиянии компаний, которые зачастую происходят отнюдь не мирным путем.
На сложнейшие участки прикупленного нового бизнеса порой ставятся не
профессионалы, а доверенные лица, основная компетенция которых — в
преданности хозяевам. Иллюстрации оного мы находим каждый день на
новостных порталах. Пользы от этих горе-управленцев никакой — ни
бизнесу, ни экономике в целом. Но утверждать, что эти персонажи —
пустые пузыри,— позиция неправильная.
Очень часто на руководящие позиции приглашают, более того, даже
специально заказывают хедхантерам поиск свадебных генералов. Например,
такими могут выступить экспаты для тех структур, которым необходимо
создать себе правильный имидж в глазах иностранных инвесторов и
партнеров. Соответственно, никаких свершений от подобного президента
или члена совета директоров никто и не ждет. Однако далеко не все
свадебные генералы изначально пустышки — такую пенсию обычно
заслуживают реальными делами.
Посмотрите на изменения состава советов директоров любой компании,
выходившей на IPO, и вы увидите назначения независимыми членами советов
директоров именно свадебных генералов. У назначенного в совет
директоров или на иную высокую позицию бывает задача поддерживать связь
с толь или иной партнерской структурой, инвестором или госорганом, и не
более.
Подуешь — улетит?
Теоретически, вычислить «пузыря» на этапе подбора — дело техники.
Все декларируемые достижения должны быть подтверждены. Задайте
конкретные вопросы по прошлым достижениям: что именно и как было
достигнуто, какими способами, методами? Какие трудности были? Если
человек сам решал эти задачи, то его ответ будет конкретным. «Пузырь»,
как правило, увлекается самопрезентацией, много и подробно рассказывает
о себе, по собственной инициативе демонстрирует массу подкрепляющих
документов (дипломов, фотографий, отзывов и т. д.). Больше говорит о
том, что делал, а не что сделал. Бросается словами о связях и
контактах. О предыдущих местах работы отзывается в том духе, что его
там не поняли. Недостаточно интересуется спецификой предлагаемой
должности и, если его предыдущий опыт не совсем соответствует,
подчеркивает, что легко освоит недостающие навыки в ближайшее время.
Эти и ряд других «соломинок на ветру» в совокупности с тщательной
проверкой рекомендаций позволяют опытному рекрутеру с высокой степенью
точности определить, сидит перед ним компетентный профессионал или
«пузырь».
Разумеется, необходимо получить и отзывы о кандидате. Опытные
рекрутеры за рекомендациями обращаются не только к бывшим
непосредственным начальникам, но и партнерам, коллегам, даже
подчиненным. Очень важно послушать разные мнения, вызвать людей на
откровенность и, отфильтровав лишнее, сделать свой вывод из полученной
информации.
Алексей Боярский
По материалам «Ъ-Деньги»
