Протестируйте себя…
Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на
листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой
документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что
подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в
отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И
данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы
внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и
отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.
Итак, что вышло?
С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не
имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто
задания формулируются приблизительно так:
«Мария, стой! Тебе будет нужно… Сначала скажу «нужно», потому что
руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно,
ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать…
Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас
все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно
подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям,
продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь,
зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть
более важные задания, тогда можешь не прямо сейчас архивом заняться, а
потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты
у нас самый новый и молодой сотрудник… Ну, а кому еще поручить такое
дело?.. Вопросы есть? Нет? Тогда иди, работай. Вопросы появятся —
подходи».
Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем
самосознания, ответственности и хочет стать хорошим специалистом, он и
подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет, с кем посоветоваться.
Однако в наиболее распространенном варианте через день (два-три),
вспомнив о порученном Марии задании с «кадрами», в ответ вы получите (в
зависимости от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную
задачу, либо весьма любопытные варианты ответов от «я… в общем… а разве
надо было на этой неделе… а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали,
что не срочно, и вообще я даже не знаю, где у нас дырокол!» И ведь
действительно о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не
слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много…
А вина за невыполнение задачи в таком случае зачастую лежит на
руководителе.
Алгоритм постановки задачи сотруднику
Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее
выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из
нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией
и папки кадровых документов.
Шаг 0. Выбор ситуации
Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально
выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением
всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного,
просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации
его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно
внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в
момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/
бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации!
Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового
кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/
уборной) — один минус заработан.
Шаг 1. Обозначение общей цели
Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее —
понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для
повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений)
либо заоблачной (и будет всем счастье).
Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего
отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована
буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне
зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она
начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем
правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае
у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются
ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.
В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще
минус — за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе
попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь
тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а
то и вредная), тогда зачем стараться?..».
Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)
Основное требование к постановке самой задачи в целом —
выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя —
первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника
времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли
ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно
ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И
только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу
действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным,
сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять
неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он
получит отличный повод указать вам на собственную занятость и
невнимание.
Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация
сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что
она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И
формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…»
снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника —
задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не
обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач
именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не
факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.
Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества
Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. То
есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать,
насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы
планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и
количество его участников, формы составления кадровой документации
(вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени
кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами…
К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе
отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс —
временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения
задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее
должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли
пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании
алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны
вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый
сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного «быстро» — это прямо
сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца
— тоже «быстро».
Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям»
еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала
хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж
точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к
поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся
к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность
закрепления документов по одному и тому же сотруднику — ответа ни на
один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за
неконкретность.
Шаг 4. Адресация ресурсов
Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности
для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит
дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для
качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум
бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение,
компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить
ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков»
с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст» или
«забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж».
Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.)
персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же
объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при
чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а
заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо
расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно
будет отговориться на уровне «а мне не дали…».
Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем,
касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи
(«вопросы появятся — подходи»). Минус — за высокую вероятность вашей
недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос.
Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным
делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на
вас свои дела).
Шаг 5. Алгоритм контроля
Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к
стандартам, — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко
озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по
сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель
компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в
электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная
беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе сотруднику просто не
ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или
же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него
потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых»
подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их
без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать
последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на
рассмотрение руководства и т. п.).
Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов
(«потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова
ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно
нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все
сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено,
нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи,
если вас не окажется на месте.
Шаг 6. Личная мотивация сотрудника
Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке
цели, — актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили,
стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам
удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его
желание эффективно справиться с заданием. Сразу оговоримся, что речь не
идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то
серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь
— о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и
интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на
профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень
поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как
вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит
задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его
коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет
стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при
постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в
личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — тема для
отдельного разговора.
А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов,
мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив
профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо
этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому
что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить
такое дело?..»).
Шаг 7. Проверка понимания
Основное требование к проверке понимания — полнота. Итак, любимые
всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при
проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают
данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ
на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного
мотания головой. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он
ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он,
наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен — риск
неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому
после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного
развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать»
до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам
скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его
понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.
А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус
прозрачен — использована наиболее частая закрытая форма получения
обратной связи («Вопросы есть?»).
Подводим итоги
Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз
обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.
-
Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».
-
Цель: «Ты ведь знаешь,
насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию
прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для
легкого поиска нужных документов».
-
Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».
-
Стандарты: «Запиши, что ты
будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их
по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались
наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по
алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в
папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не
оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь
вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных
сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для
самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На
выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя
приступить к нему сразу после обеда».
-
Ресурсы: «Мария, папка с
кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом,
она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь
раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у
секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь
задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».
-
Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».
-
Личная мотивация: «Это
задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для
сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность.
Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые
оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в
более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас
стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник,
поэтому уверен — у тебя получится».
-
Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».
Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок
подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса,
а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до
одной страницы рукописного. Главное — попробовать.
Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно
громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную
мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется
время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное
на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества
подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев
аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно
понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за
недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей
профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности
подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и
старым) задачам.
Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к
несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает
очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать
сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к
развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не
то, что ожидалось.
Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то
есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно,
стимулировать (в плюс или минус) по результатам.
И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.
А. Гулимова
По материалам «Delo-Press»