Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной.
Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста. Успешно
поступив, я не очень-то хорошо учился. Мягко говоря, не очень хорошо.
Среди выпускников моего года я закончил с результатом, который набрали
лишь лучшие 90% студентов. (Смех) Спасибо. Я ни дня не занимался юридической практикой. Вообще-то, меня просто не допустили. (Смех)
Но сегодня, наперекор моему благоразумию, наперекор советам моей
жены, я собираюсь напрячь свои юридические способности, или то, что от
них осталось. Я не хочу тут истории рассказывать. Я хочу изложить речь
на суде. Речь расчетливую, обоснованную речь, достойную, я бы сказал,
юриста, речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом.
Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка
свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Ее придумал в 1945-м
году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в
разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой
науке. Вот как он работает. Положим, я — экспериментатор. Завожу вас в
комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача —
прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши
действия?
Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не
получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками
показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить
кончик и приклеить ее к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В
конечном итоге, минут эдак через 5–10, большинство участников находят
решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент — преодоление т.н.
функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь
вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например,
стать платформой для свечи. Вот она — «загадка свечи».
Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи»,
который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США.
Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил
условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы
можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время
решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем
требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье
время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый
лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами». Это было
несколько лет назад, и цифры подправлены с учетом инфляции. Сумма
приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.
Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В
среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь:
больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я
— американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен,
правда? (Смех) Чтобы люди проявили себя лучше, их надо
вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, все что угодно. Дай им
только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает.
Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества.
Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает
творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент — не какое-то там
отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти
40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это»,
работают при определенных условиях. Но для многих видов работ, они либо
не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие — одно
из самых обоснованных в социальной науке. А также — одно из самых
игнорируемых.
В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации
человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов
внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация
такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что
практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система
функционирования бизнеса — имеется в виду набор предпосылок и
соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и
управления кадрами — вся она построена на основе именно внешних
стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне
нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го
века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не
действует и часто противодействует. Проясню, что я имею в виду
Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он
преподнес ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно?
«Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол». Те же условия.
Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же
получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула
другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне
коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? (Смех)
Стимул «если… то…» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где
правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей
природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она
действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда
узкое фокусирование на конкретной цели ведет нас прямо к ней,
вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки
свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за
границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда,
фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.
Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах
Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» все меньше
заняты этим видом работ, и все больше — вот этим видом работ.
Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть
работы по бухучету и финансовому анализу, некоторые задачи
программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны,
стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее.
Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле.
Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены
способности к творчеству и абстракции.
Подумайте о собственной работе. Задумайтесь о своей работе. Разве те
проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь,
проблемы такого рода — разве они основаны на четких правилах и имеют
единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью.
Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно.
Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так
вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения
типа «если… то…», т. е. основа, на которой зиждется управление многих
фирм, просто не срабатывают.
Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не… — вот в чем дело!
Это — не чувство. Понимаете? Я — юрист, и я отвергаю чувства. Это — не
философия. Я — американец, и я отвергаю философию. (Смех) Это — не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это — истинный факт. (Смех) (Аплодисменты)
Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих
свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на
суде.
Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий
экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели
следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то
играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация.
Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня
вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом
успехе получаешь большую премию, и далее вниз… Что же произошло? Если в
задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый
эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока
ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных
умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.
Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то
местные особенности? Проведем-ка мы этот тест в древнем индийском
городе Мадурай». Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по
американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший
смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же
результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были
лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение
приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в
каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению
производительности.
Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые
сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из
частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто
спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это —
американский опыт.
Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую
Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по
экономике. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих
Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех)
Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51
компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот
что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы
могут негативно повлиять на общую продуктивность труда».
Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют
компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического
кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению
своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных
предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А
ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения
высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач,
бежать быстрее в неправильном направлении — не решение. Привлекать
пряником послаще — не решение, угрожать кнутом подлиннее — не решение.
Нам срочно нужен абсолютно новый подход.
По счастью, научное изучение мотивации. дает именно такой новый
подход. Это — подход, основанный больше на внутренней мотивации. На
стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому
что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне
лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний
должна строиться на трех принципах: самостоятельность, профессионализм
и целенаправленность. Самостоятельность — потребность самому направлять
свою жизнь. Профессионализм — желание становиться лучше и лучше в
важном деле. Целенаправленность — стремление делать свое дело во имя
чего-то большего, чем ты сам. Вот — краеугольные камни для совершенно
новой системы функционирования наших компаний.
Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась
идея управления людьми, т. н. менеджмента. Так вот, менеджмент — не
создание природы. Менеджмент — это как... короче, это — не звездное
небо. Это — как радиоприемник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто
не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент — это прекрасно. Его
традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда
нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.
Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования
саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые
признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что,
во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без
всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем
работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к
практике.
Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. (Смех)
Atlassian — это австралийская софтверная компания. И они делают нечто
невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам:
«В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это
не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе
угодно». И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь
прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк.
Затем каждый представляет свое детище коллегам и остальным сотрудникам
на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как
принято в Австралии, все пьют пиво.
Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на
доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя
налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски
умно. (Смех) Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.
Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на
следующий уровень, на уровень «20% времени». Это — знаменитая система
работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую
работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе
задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем
самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год
примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20%
Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется
«Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно:
ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для
примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у
работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда
хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не
приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где
делать — это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях —
исключительно по желанию.
И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности,
рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворенности, падение
текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм,
целенаправленность — на этих столпах надо строить новые условия
продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с.
Соблазнительно, но утопично». Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю
доказательства».
Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии
Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы.
Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом
руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и
времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На
совсем другой модели, как мы знаем. Делай в свое удовольствие! Никакой
оплаты — ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! — потому, что тебе это
нравится.
Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к
экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две
разные модели создания энциклопедии. Если им придется столкнуться
лбами, чья возьмет?» Так вот, 10 лет назад ни один серьезный экономист,
ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.
Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была
битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира
по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация
внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность,
профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто
победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и
целенапрвленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что
известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те
самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести
бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий.
Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят
творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе
награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении
создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это
важно.
Вот вам самое главное. Вот — самое лучшее. Честно говоря, мы это уже
знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам
удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой,
если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в
21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную
идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем
решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам
удастся изменить мир. Я закончил свою речь. (Аплодисменты)
По материалам «TED»
