Обычно этих стилей выделяют три: авторитарный, демократичный и
либеральный. Но в чистом виде они практически не встречаются. Всегда
находится обстоятельство, требующее изменить подход к управлению, что,
в итоге, приводит к разнообразным комбинациям стилей руководства.
Эксперты изучили эволюцию управленческих ситуационных моделей
лидерства, авторы которых пытаются классифицировать эти обстоятельства.
Надеемся, это поможет топ-менеджерам сотворить собственную неповторимую
модель управления.
Модели управления
Согласно модели, предложенной американским ученым Фредом Фидлером
(1960-е годы), руководитель, как правило, не способен изменить свой
стиль управления. Поэтому необходимо помещать его в те условия, в
которых он может максимально проявить себя в той или иной ситуации и
решить поставленные задачи наилучшим образом. Так, Томас Уотсон-младший
слыл руководителем-тираном (перенял руководство корпорацией IBM у
своего отца в 1956 году), однако именно он сделал IBM ведущей мировой
корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это
опровергает гипотезу о том, что чисто авторитарный стиль не имеет
успеха у высокообразованных подчиненных. Однако применение такого стиля
возможно только при наличии сильной харизмы у руководителя, с чем везет
далеко не всем.
Поэтому в середине 1970-х годов Теренс Митчелл и Роберт Хаус
разработали модель (под условным названием «Путь-цель»), согласно
которой руководитель должен воздействовать на то, как подчиненный будет
выполнять задачу, т. е. сравнительно мягко направлять в нужное русло
усилия работника и всячески его поддерживать, устраняя возникающие
помехи. В интервью г-н Хаус отметил, что именно благодаря этой модели
мировая экономика не развалилась в кризисные 1970-е годы, несмотря на
общую нехватку лидеров. Однако такой способ взаимодействия руководства
и коллектива имел свои недостатки: чтобы правильно направлять
деятельность подчиненных (читай — делегировать полномочия), необходимо
как-то определять, кому при этом давать больше полномочий, как выбирать
наиболее достойных для этого людей и т. д.
Тут возникла очередная модель. Поль Херси и Кен Бланшар (конец
1970-х годов) назвали ее теорией жизненного цикла. Согласно их видению,
эффективность способов управления зависит от «зрелости» исполнителей.
Если ранее лидерство трактовалось как отношение начальника к
подчиненному в процессе выполнения поставленных задач, то господа Херси
и Бланшар рассматривали его как управленческую деятельность в процессе
принятия решения. Но корпорации укрупнялись, и со временем стало
понятно, что внимания руководства на всех не хватит — необходимо
увеличивать бюрократический аппарат. Поэтому создатели новой модели
Виктор Врум и Филипп Йеттон (середина 1980-х годов) сделали основную
ставку на деятельность подчиненных, определив ее как главную переменную
в процессе принятия решений. В начале 1990-х Филипп Ханзейкер и Энтони
Алессандро развили эту идею, предложив классифицировать подчиненных,
чтобы можно было перевести их в режим самоуправления. Соответственно,
ученые подробно детализировали процесс продуктивного самоуправления на
местах.
Если попытаться сопоставить отечественную практику управления в
крупных состоявшихся компаниях с приведенной хронологией возникновения
управленческих моделей, можно заметить, что в настоящее время многие
украинские компании находятся где-то на середине данного эволюционного
пути.
Типы управленческих ситуаций
В зависимости от характера отношения руководителя к подчиненным,
уровня его полномочий и четкости производственных задач можно выделить
восемь типов различных управленческих ситуаций.
Предлагаемая матрица показывает, что когда цели и задачи ясны,
полномочия велики и отношения с коллективом замечательные, руководитель
может позволить себе быть немного диктатором. Если задача настолько
проста, что не требует четко сформулированной постановки, то
подчиненным достаточно лишь некоторых указаний: легкое диктаторство
люди принимают, а вот безосновательную тиранию — никогда. Они сначала
реагируют на нее тихим саботажем, а потом переходят к открытому
неповиновению. Ориентирование на коллектив наиболее уместно, когда у
руководителя нет достаточных полномочий, чтобы оказывать
непосредственное влияние на сотрудников (например, если речь идет о
руководителях вспомогательных служб и подразделений). В таком случае,
как показывает матрица, все зависит от человеческих отношений. Если они
хорошие, то люди будут выполнять то, что от них требуется. Попытка
применить административное воздействие приведет к ухудшению и отношений
в коллективе, и результатов работы.
«Данная классификация, при всем уважении к автору, смахивает на
северокорейское «руководство на местах» и в настоящий момент несколько
устарела», — считает Кирилл Латушенко, бизнес-тренер в области
маркетинговых стратегий управления. По его мнению, универсальный
руководитель типа Ким Чен Ира, который ездит по всем предприятиям и
пытается управлять то одним, то другим, может привести к возникновению
той ситуации, в которой находится Северная Корея, — сплошным
недоразумениям, кризису и изоляции. Вместе с тем управленческая модель
г-на Фидлера может успешно применяться на небольших предприятиях или в
компаниях, которыми руководят харизматичные люди.
Стимул для достижения цели
Согласно модели Митчелла — Хауса, исполнители стремятся к достижению
целей только ради личной выгоды. Поэтому главная задача руководства —
разъяснить, какие блага ожидают победителей, и при этом оказывать
всяческую помощь при устранении препятствий на пути их достижения.
Здесь все также зависит от ситуации, личных качеств исполнителей,
степени их уверенности в собственных силах и возможности влиять на
происходящее. Если коллектив состоит из гордецов (бывают коллективы
гениев или людей, считающих себя таковыми), то следует применять только
демократические стили управления. Если сотрудники довлеют к
персональной независимости, то, как считают авторы модели, необходим
командно-административный стиль, поскольку подчиненные, ощущающие
собственную независимость, желают получать четкие задания, рассчитывая
на устойчивую обратную связь. В этом случае всем будет спокойнее, если
руководитель будет видеть ситуацию в целом и служить для подчиненных
ориентиром. Однако с излишней тиранией в таком полунезависимом
коллективе нельзя перебарщивать.
В коллективах, где для сотрудников главное — достижение высоких
результатов, руководству важно просто вовремя ставить задачи и делать
их действительно достижимыми. И наконец, стиль руководства,
ориентированный на непосредственное участие исполнителей в принятии
решений, лучше всего подходит коллективам, состоящим из сотрудников,
перманентно чувствующих управленческий зуд. В качестве «пряника» для
них может выступать информация, которой руководитель будет делиться с
подчиненными, вызывая у них иллюзию сопричастности к принятию
управленческих вопросов.
Уровни профессиональной зрелости
Господа Херсли и Бланшар предлагают, образно говоря, сортировать
подчиненных по уровню профессиональной зрелости. При этом самым
«незрелым» необходимо указывать, что им нужно делать, т. е. применять к
ним командно-административный подход. В первую очередь руководитель
обязан обращать внимание на решение организационно-технических проблем
и практически не уделять внимания налаживанию отношений внутри
коллектива.
Сотрудникам со средним уровнем зрелости, которые хотят брать на себя
ответственность, но объективно еще не могут этого сделать, руководитель
должен давать указания и поддерживать в них стремление к
самостоятельному развитию. Если подчиненные могут, но не хотят брать на
себя принятие решений, самым подходящим является стиль управления,
предполагающий навязчивое вовлечение в принятие решений. Такие
работники прекрасно представляют, что, когда и как нужно сделать, и
руководитель просто должен дать им возможность оказаться в нужном месте
в нужное время.
Если сотрудники достигли самого высокого уровня зрелости, т. е.
могут и хотят участвовать в принятии решений, руководителю ничего не
остается, как делегировать им определенные полномочия и создавать все
сопутствующие условия для коллективного управления.
«На мой взгляд, это самая идеальная модель управления для компаний в
настоящее время», — считает тренер по управленческим методикам Оксана
Рибаченко. По ее мнению, такая классификация позволительна в компаниях
практически любой направленности. Тем не менее некоторые факторы
ограничивают применение такой модели управления, а именно: небольшие
размеры компании, наличие в ней сильного лидера или лидеров,
стремящихся к авторитарным стилям управления.
Критерии выбора стиля управления
Виктор Врум и Филипп Йеттон рекомендуют выбирать стиль управления,
руководствуясь следующими критериями: наличием достаточной информации и
опыта у подчиненных, уровнем решений (стратегические или текущие),
характером проблемы, степенью причастности подчиненных к результатам
организации, заинтересованностью исполнителей в достижении целей,
вероятностью возникновения конфликтов между сотрудниками. Основываясь
на этих критериях, руководитель выбирает один из четырех стилей
управления:
-
Сам принимает решения на основе имеющейся информации.
-
Сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и сам принимает решение.
-
Совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате чего вырабатывается общее мнение.
-
Постоянно работает совместно с группой, которая
вырабатывает коллективное решение или принимает оптимальное, независимо
от того, кто является его автором.
Типология поведения сотрудников
Филипп Ханзейкер и Энтони Алессандро разработали типологию поведения
сотрудников на основании таких черт характера, как контактность и
стремление к самоутверждению, которые, в свою очередь, могут быть
низкими и высокими. И в зависимости от этого предложили выбирать стиль
управления. Высокая готовность к взаимодействию и высокий уровень
самоутверждения сотрудника хорошо «подпитываются» демократией.
«Обладателям этих качеств не надо мешать высказывать идеи, более того,
их надо по возможности поддерживать и крайне редко критиковать», —
считает Андрей Зарудько, тренер тренинговой компании «Старткарьера+».
При постановке задачи этим людям необходимо тщательно оговаривать
задание и так же тщательно контролировать результаты.
Низкая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения
порождают стиль управления, присущий хорошим администраторам, — людям,
болеющим за работу и нетерпящим бездействия. По мнению г-на Зарудько, с
этими сотрудниками необходимо придерживаться подчеркнуто делового стиля
общения и апеллировать не к сердцу, а к разуму, убеждая исключительно
фактами, а не эмоциями.
Сочетание низкого уровня самоутверждения и низкой готовности к
взаимодействию дает превосходных аналитиков, которые зачастую осторожны
и избегают активных контактов. Они предпочитают интеллектуальные и
четкие задачи, позволяющие реализовать их потенциал. В коллективах, где
работают такие подчиненные, в большинстве случаев наблюдается
формальный характер взаимоотношений. Это коллективы одиночек — негибких
и излишне правильных. При руководстве этой категорией сотрудников
необходимо всячески пестовать присущий им интеллектуальный уровень.
«Кроме того, эта братия очень любит все оптимизировать — в этом и надо
идти им навстречу, давая по возможности гарантии того, что если решение
будет неверным, то репрессий не последует», — подсказывает г-н Зарудько.
«Коктейль» высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня
самоутверждения сотрудников заставляет применять по отношению к ним
очень душевный и дружелюбный стиль управления, хотя при этом их можно
упрекать в медлительности и соглашательстве. «Это хорошие консультанты
и переговорщики — данные подразделения необходимо формировать из числа
именно таких людей», — считает г-н Зарудько. При взаимодействии с ними
главное — эмоции и дружелюбный, даже панибратский стиль общения и
руководства. Вплоть до обсуждения в курилке увиденных снов, сплетен и
прочего. Уместны и даже необходимы неофициальное сотрудничество и
всяческая личная поддержка сотрудников.
Дмитрий Демченко
По материалам «Бизнес»
