Стартап Hipclub находится на стыке двух рынков: интернета и туризма,
что несколько усложнило задачу. Эти рынки кардинально отличаются друг от
друга по ряду критериев и работающих в них людям.
Интернет — перегретый рынок, с сопутствующими иллюзиями и завышенными
ожиданиями, мегабрендами вроде «Яндекса», где все хотят работать,
хорошо финансируемыми новыми стартапами с не всегда адекватными
зарплатами. Люди либо фонтанируют энергией и идеями и хотят неоправданно
много взамен. Либо уже успокоились и больше озабочены собственными
benefits, а не интересными задачами. Им кажется, что если все в сети
развивается и меняется стремительно, то и они могут очень быстро
построить головокружительную карьеру (и такое случается). Искать людей с
необходимой квалификацией в таких условиях сложно — часто гораздо
эффективнее взять новичка и всему научить.
Туризм — совсем другое дело. Эта сфера всегда была стабильной и
скромной: сотрудники в ней зарабатывают мало и всегда будут зарабатывать
мало, добравшись до определенного «потолка». Никаких стремительных
взлетов, никаких миллионов в перспективе, и это, безусловно, формирует
скромность в ожиданиях. Но есть одно большое «но»: люди, как правило, не
то что звезд с неба не хватают, а консервируются в тетушек уже к 23
годам. И расшевелить их очень сложно. Поэтому и здесь мы искали
сотрудников без профильного опыта.
Если же говорить о стартапах в целом, то можно выделить несколько
правил поиска и найма людей, которые путем проб и ошибок выработали мы:
- Не нанимать «звезд». Сейчас существует мода брать на работу
«специалистов № 1», платить им большие деньги (девать-то некуда!), а
потом хвастаться ими — и совершенно необоснованно. Как правило, звезды,
которые у всех на виду, которых цитируют «хомячки» в Facebook, сильно
переоценены и уже не очень инициативны. Если нужны, например, контакты с
отелями — тогда, возможно, надо искать людей, которые всех знают. В
этом случае покупается не звездность, а база контактов человека. Но и
это не всегда срабатывает. Мы как-то взяли человека, который всех знает,
вот только он не очень-то хотел работать. Сидели, часами придумывали
для него системы мотивации, но ничего не получилось. И человек в итоге
ушел сам, потому что созрел сидеть и руководить, социальные сети читать в
рабочее время, иметь подчиненных и хороший образ жизни, а не фигачить с
утра до ночи. И самыми эффективными оказались люди, не знавшие о
туризме ничего до прихода к нам.
- В интернет-маркетинг можно и нужно брать людей без опыта.
Разобраться с «Яндекс.Директом» или SEO может каждый, это не ядерная
физика. Нужен просто человек, у которого есть мозг (кстати, редкость) и
мотивация (встречается не чаще). Но найти таких людей оказалось проще,
чем «опытных специалистов», качество и мотивация которых нас бы
устраивали. Мы попытались часть работы отдать на аутсорсинг в
специализированные компании. И с удивлением обнаружили, что в ряде
вопросов наши сотрудники за несколько месяцев разобрались глубже, чем
они. И клик нам обходится на 20–50% дешевле того минимума, который
специалисты-аутсорсеры готовы предложить.
- Не пытаться искать во всем похожих на себя людей. «Ах, мы такие
прикольные и творческие, хотим собрать вокруг себя таких же милых», —
это не про организацию процесса. Во-первых, скорее всего, похожих на
себя людей в нужном количестве вы не найдете. Во-вторых, зачем всегда
искать в соискателе схожесть с собой, если вам нужен хороший бухгалтер
или сисадмин?
- Брать «фриков» в хорошем смысле этого слова. Кто-то хочет четыре
раза в год ездить серфить, кто-то не может проснуться раньше полудня,
кто-то на 20% покрыт татуировками (кхм… не тюремными…). Немногие
организации готовы адаптироваться к таким людям. Если проявлять гибкость
и понимание, можно получить отличных лояльных членов команды.
Внимательное отношение к странностям и потребностям человека — это
вообще очень важно. У нас есть сотрудник, который всем хорош, но
хронически опаздывал. Мы придумали сдвинуть ему рабочий день на час
вперед, потом еще и еще: сейчас он работает с 13:00 до 21:00, и все
довольны. А из любого другого места его бы выгнали.
Желание работать, лояльность и мозг в необходимом для данной позиции
количестве — теперь для нас почти единственные критерии, в остальном мы
готовы искать компромиссы. Так мало компаний, которые по-настоящему
лояльны к своим сотрудникам, что из этого достаточно легко сделать
серьезное конкурентное преимущество на рынке труда.
Напоследок хочется еще раз процитировать Сунь-Цзы. Вроде пафосно и
банально, но удивительно, что так мало компаний применяют эту простую
истину на практике: «Относитесь к солдатам, как к своим детям, и они
пойдут за вами хоть в самое глубокое ущелье. Заботьтесь о них, как о
любимых сыновьях, и они будут верны, даже если это грозит смертью».
Ирина и Михаил Рейдеры
По материалам «Slon»
|
