1. Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют:

• регламентировать деятельность (как всей организации, так и структурных подразделений, должностей, функций);
• обеспечивать организацию нормативами (по времени, по численности персонала, выработке и т. д.);
• дисциплинировать деятельность (предостережение, разъяснение, обоснование, советы).

Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

Регламенты подразделений должны быть интегрированы в регламент всей организации. Если общий регламент работы организации составлен правильно, то ощущается комфортность труда, включается мотивация персонала, повышается общая эффективность работы.

Не меньшее значение имеет регламентация должностей. На каждую должность или специальность должна быть составлена должностная инструкция, в которой фиксируются права и обязанности работника, его функции. Если должностная инструкция составлена правильно, то излишних вопросов и конфликтов, как правило, не возникает.

Решая вопрос оплаты труда, опытный менеджер отвечает себе на пять вопросов:

1. Какая норма допустима для этого человека при предлагаемом заработке?
2. Какой потенциал у этого человека (на что он способен)?
3. Сколько этот человек «стоит»?
4. Нужно ли этому человеку платить больше, чем обычно?
5. Возникнет ли у человека дополнительная мотивация, если ему платить больше, чем обычно?

Для каждого отдельного человека работает свой принцип оплаты, для него внутренне приемлемый. Иногда целесообразно норму выработки (по количеству, по срокам) сознательно завышать, а иногда — занижать. Завышение нормы допустимо, когда мотивация работника на максимуме (он вдохновлен работой и оплатой, полностью выкладывается).

Помните, что организационно-распорядительные методы управления должны быть принимаемы персоналом. В обратном случае ждите конфликтов. Никогда не усугубляйте конфликт и не загоняйте подчиненных организационно-распорядительными методами в угол, позвольте им самим попытаться разрешить возникающий конфликт и выйти из него.

2. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное (групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы происходят на четырех уровнях:

• на уровне общества (государства);
• на уровне коллектива (организации);
• на уровне рабочей группы;
• на уровне индивида (личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов в коллективе:

• возраст;
• пол;
• этническая принадлежность;
• уровень образования и квалификации;
• уровень доходов;
• размер рабочей группы;
• психологический климат.

У каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь, свой жизненный опыт. Учитесь менять собственное поведение в зависимости от возраста работника. Больше общайтесь с людьми разного возраста, запоминайте специфику их поведения и делайте выводы.

Группа должна быть сформирована так, чтобы острота ума, опыт жизни и здоровый расчет у работников взаимодополнялись. Группа должна быть приблизительно одного уровня образования и уровня доходов, не однополая. Личные интересы членов группы не должны доминировать над рабочими интересами. Идеальный вариант, когда персонал зрелый и имеет опыт личных взаимоотношений, в том числе и негативный.

Помните, что размер рабочей группы должен определяться поставленными задачами, потенциалом исполнителей и их мотивацией. Некоторые социологи и психологи рекомендуют формулу «7 +/– 2», т. е. в рабочей группе должно быть не менее 5 и не более 9 человек. Ситуация часто заставляет менять модель группы.

На психологический климат влияют: размер группы, статусы и роли ее членов, половая пропорция, возраст сотрудников, их уровень образования, доходов и культуры.

Если подчиненный старше вас, руководителя, по возрасту (на 10 и более лет), не комплексуйте, но и не заигрывайте с ним. Постарайтесь быть самим собой. «Обоснование необходимости действовать именно так» — основной прием общения с подчиненными старшего возраста.

Умейте формировать психологически совместимые рабочие группы. Цель — создание синергетического эффекта группы. Кого же включить в группу, чтобы произошло ее «включение»? Для этого рекомендуется состав из 8 человек:

• «председатель», отвечающий за конечный результат и рискующий ресурсами; синоним — директор;
• «советник» — специалист, эксперт с аналитическим складом ума;
• «разведчик ресурсов», ищущий поставщиков и добывающий ресурсы для организации (финансовые и материальные, трудовые (персонал), информационные, временные);
• «практик-организатор», выполняющий функции менеджера в группе, прагматичный, волевой, с задатками лидерства;
• «оформитель», выполняющий основную рутинную работу группы (он должен хотеть ее выполнять, осознавая свою роль в группе);
• «доводчик» — человек, доводящий работу до ее логического конца (например, продвигающий или распространяющий товар на рынках);
• «душа группы» — человек, создающий атмосферу раскованности, близости членов группы;
• «новичок», которого можно чему-то научить и который может дать группе неординарные идеи.

Для менеджера очень важно:

• правильно оценить индивидуальные качества работника (возможные инструменты — личные собеседования, тесты, резюме, опросы и т. д.);
• правильно отобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах (главное, чтобы работник осознавал свой статус и роль в группе и желал работать именно на этом месте);
• создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Помните три правила эффективной работы с группами и организациями:

1. Группа в целом должна приветствовать вас как менеджера.
2. Вы должны хотеть работать с группой и желать заниматься этой работой.
3. Вышестоящее руководство должно желать с вами работать и относиться к вам лояльно.

Как только один из факторов дает сбой, начинают зреть внутриличностные, а потом и межличностные и организационные конфликты.

Старайтесь не завидовать никому и никогда. Это часто проявляется на подсознательном уровне и становится видным для подчиненных, даже если вы думаете об обратном.

Поддерживайте социально-психологический баланс и устойчивость группы или организации. Для этого следите, чтобы центры влияния и силы в группе совпадали, чтобы в коллективе был позитивный психологический климат.

Ищите, а не создавайте лидеров. Лидерами, как правило, рождаются, а не становятся. Меньше воспитывайте, а больше сами учитесь у персонала.

Олег Boлкoв
По материалам «Elitarium»