1. Научитесь делегировать полномочия — тогда, когда это уместно.
Успешное делегирование включает в себя умение отойти от ежедневных
задач, чтобы увидеть картину вашей деятельности в целом, а так же
доверие по отношению к вашему персоналу в отношении того, что они
смогут, помимо прочего, позаботится и о деталях. Если вы выполняете свою
работу лидера надлежащим образом, в конечным итоге вы сделаете свое
существование менее необходимым — по крайней мере, в том смысле, что
выстроите навыки ваших работников настолько хорошо, чтобы они сами стали
лидерами, и предприятие/отдел работали эффективно определенное время
даже в ваше отсутствие. Гармоничное сочетание между слишком
самостоятельными и недостаточно умелыми для вашего увольнения уже
устанавливайте сами.
Создайте график работ, который: будет эффективно использовать
индивидуальные навыки ваших подчиненных, и одновременно позволит им
понемногу учиться чему-то новому; учитывающий индивидуальную способность
каждого работника выдерживать определенную нагрузку, личные нюансы и
потребности каждого; при этом покрывающий весь минимальный перечень
задач, который обеспечат гладкое функционирование компании/отдела.
Что касается отечественных работников, не стоит писать им длинные
мануалы касательно того, как нужно выполнять ту или иную задачу, все
равно сотрудники в 8 случаях из 10 терпеть не могут их читать, сочтут
указания не отвечающими реальности и сделают все по-своему. Здесь
необходим личный контакт, общий сбор (вовсе не обязательно устраивать
совещание, просто выйдите в народ, в общий офис поговорить), когда люди
смогут задавать вопросы, вносить уточнения и даже что-то посоветовать
вам со своей стороны, внести идеи — таким образом, вы не только быстрее
донесете задачу и способ ее исполнения до коллектива, но и объясните
всем и сразу, почему нужно делать именно так, и в режиме реального
времени внесете объективные коррективы в детали, которые могли не
учесть, т. к. сверху часто не видно многих вещей. Можно присылать
краткие справочные записки по заданиям — в качестве напоминаний или
гидов, чтобы сотрудник не запутался и не забыл, что нужно сделать, но
именно краткие и по существу. Не забудьте обновить данные инструкции при
появлении тех или иных новшеств, необходимости внести изменения в связи
с личными особенностями работника, или с течением времени, когда по
опыту пришло понимание, что некоторые пункты указаний работают не
слишком хорошо.
Всегда будьте открыты для вопросов, идей от подчиненных, и необходимости оказать поддержку того или иного рода.
2. Тщательно прислушивайтесь к комментариям и отзывам от ваших сотрудников.
Уделяйте внимание высказанной информации, такой как прямые предложения
или жалобы, а так же невербальным сигналам, таким, как не отвечающее
требованиям выполнение задач или странное поведение. Учитесь улавливать
различие между ситуациями, когда ваш подчиненный не выполняет свою
работу из-за соответствующего отношения к ней или банальной лени, и
когда определенные обстоятельства, не являющиеся его прямой виной,
влияют на результативность — здесь подумайте, какую помощь вы сможете
оказать или какие изменения внести.
У сотрудника нет необходимых приспособлений для эффективного
выполнений поставленной задачи? Его намеренно достает кто-то из ваших же
подчиненных? В переданных от вас инструкциях/ в вашем планировании
задачи/ в выполненной другим отделом части задачи есть изъян, и это
мешает вашему сотруднику как следует сделать его работу? Постоянными
чрезмерными требованиями и грубым обращением с сотрудниками вы создали в
офисе обстановку, при которой в воздухе витает перманентная стрессовая
атмосфера, из-за чего невозможно сосредоточиться на работе/из
подчиненных выжаты все соки? Все это непосредственно ваши упущения, и
серьезные, и их нужно исправлять!
Бывают и другие ситуации, например, проблемы в семье или прочие
неудачи в личной жизни. Казалось бы, это не ваши проблемы, но и здесь
тоже именно вы, как руководитель, управляющий людьми, а не машинами
можете оказать посильную помощь — дать оплачиваемый выходной,
посоветовать хорошего психолога, позволить взять некую сумму в
рассрочку, и т. д. «Точечное воздействие», содействие, оказанное
вовремя, способно помочь избежать массы проблем. В противном случае
личный стресс непременно скажется на уровне работы, а вам опять придется
искать и обучать нового сотрудника.
Покажите сотруднику, что вы внимательно относитесь к ее или его
нуждам, что вы слушаете, доброжелательно встречая в кабинете, задавая
проницательные вопросы, беря в оборот их идеи. Как говориться, держите
разум открытым для людей, которые с вами разговаривают, и для вещей,
которые они вам рассказывают и предлагают. Поощряйте прочих сотрудников
общаться так же откровенно. И, когда это уместно, благосклонно
признайте, что вы были неправы.
3. Мотивируйте ваших сотрудников, создавая для них
удобную обстановку для работы — предоставляйте боле удобные инструменты
для работы, чем были раньше, сделайте так, чтобы им не нужно было бегать
за разнообразными напитками в другой конец здания и за три квартала за
едой, поощряйте и материально, и словесно хорошие идеи и хорошую работу.
Наладьте простые и понятные связи между отделами предприятия, между
основной задачей компании и ежедневными подзадачами, чтобы упростить
работникам взаимодействие и передачу выполненной работы, плюс, чтобы они
чувствовали заинтересованность и понимали, что их работа много значит.
Предоставьте им информацию о картине в целом, например, о трудностях и
успехах компании. Не пожалейте похвалы за небольшой успех, точно так же,
как и за большой. Люди устроены так, что они должны видеть результат
своей работы, как ее необходимость, так и материальное вознаграждение за
нее.
4. Узнайте об особых навыках и, наоборот, нелюбви каждого сотрудника к выполнению тех или иных задач.
В конце концов, это в ваших же интересах: человек, которому не нравится
что-то делать, никогда не будет это делать достаточно хорошо, даже под
угрозой увольнения — это природный защитный механизм психики.
Распределите задания по работе таким образом, чтобы сотрудники выполняли
то, им нравится делать, и то, что они делают хорошо, и при каждом
удобном моменте расширяйте, что называется, их «зону комфорта» — круг
навыков.
Отдельно пару слов о тренингах так называемого тимлидерства и
тимбилдинга. Данные практики пришли к нам из-за рубежа, они модны и
поэтому их так любят современные руководители. Для проведения тренингов
компании часто вывозят народ на шашлыки, в загородные отели с ночевкой, в
том числе и за границу. Подобные практики даже время от времени
способны помочь людям узнать друг друга лучше, почувствовать себя среди
сослуживцев более естественно. Но на этом все. И дело даже не в
«неоцифрованности» русского менталитета, просто «методики» продаж,
общения с клиентами, общения с сослуживцами настолько примитивны в своей
массе, что попытки подобного манипулирования в реальной жизни будут
очевидны для большинства; в реальности люди будут следовать выработанной
личной линии поведения и, скорее всего, не станут применять «какие-то
там тупые методики», чтобы наладить отношения с сотрудниками/
сослуживцами; чаще всего русским они действительно не подходят. Так что,
если все-таки и устраиваете тренинги, то хотя бы найдите действительно
грамотного и учитывающего особенности отечественного склада ума ведущего
— не по отзывам других руководителей, которые так же оценивают
эффективность мероприятия по тому «как было прикольно, когда они играли
командами» — сами вникните в предлагаемую методику, подумайте, а стоит
ли оно вообще того.
Не считая сна, большинство из нас 2/3 своей жизни проводит на работе и
по дороге на работу. Так что работа — это не временное ежедневное
занятие, это — жизнь! Поэтому, будучи грамотным руководителем, не
забывайте данный факт. На вас работают люди, они фактически живут в
офисе все светлое время суток, поэтому создайте для них максимально
удобные рабочие места, установите хотя бы 20-ти минутные перерывы через
каждые 2–3 часа, обеспечьте прочие потребности, — сотрудники отплатят
вам идеальной исполнительностью.
По материалам «ЗнайКак»
|
