Бить или не бить

Говорят, великому Чингисхану удалось воспитать самое многочисленное непобедимое и верное войско благодаря невероятно жестоким порядкам: если закон преступал один воин, он вырезал десять; если правило нарушали десять воинов, то от его руки погибала целая сотня.

Дисциплина актуальна для любого коллектива во все времена. Сегодня, в условиях сумасшедшей конкуренции, долго и стабильно существовать и развиваться может только предприятие с четкой и строгой организационной культурой, опирающейся на личную материальную заинтересованность работников в конечных результатах. Но не убивать же людей за хронические опоздания, в самом деле? Убивать не убивать, а «бить» надо однозначно, причем подходить к этому гибко и творчески.

В первую очередь необходимо создать основополагающий документ — «Правила внутреннего трудового распорядка», в котором максимально подробно прописать дисциплинарные требования в целом по компании и для каждого структурного подразделения. Положения этого обязательного локального нормативного акта нелишне дополнительно закрепить в коллективном договоре. Заключать его закон не обязывает ни работодателя, ни работников, но наличие поможет расставить точки над «i» во многих вопросах.

Хотя в теории, по законам менеджмента, чем больше численность персонала, тем более формальными должны быть отношения (то есть правила едины, одинаково строги для всех), на практике дело обстоит иначе. На рынке труда наблюдается острый дефицит адекватных специалистов (с оптимальным соотношением профессионального уровня требованиям по зарплате), и работодатели вынуждены проявлять гибкость. В большой компании обычно много служб, выполняющих принципиально разные задачи, для ряда отделов опоздания являются совершенно недопустимыми, для других же это менее критично. В таком случае разумно заключить один коллективный договор с приложениями отдельно для каждого структурного подразделения, где прописать меры ответственности и воздействия.

Каждая минута на счету

Сложнее всего приходится с рабочими на производстве, от которых зависит непрерывность технологического процесса, а также с персоналом, работающим непосредственно с клиентами (торговля, сервис, секретари, операторы банков и т. п.). Здесь уже сфера деятельности диктует всегда приезжать как минимум минут за 10–15 до начала рабочего дня, основа фирменного сервиса — пунктуальность и обязательность. Как поступать с продавцами-опоздальцами? А с врачами-опоздальцами? А с учителями-опоздальцами? Очень просто: опоздал — лишился существенной части переменной составляющей заработной платы.

Применять данный метод нужно в строгом соответствии с трудовым законодательством. В трудовом законодательстве такого понятия, как штраф, не существует. ШТРАФОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ЗАПРЕЩЕНО. Однако никто не запрещает составить такой внутренний документ, как «Положение о премировании». В нем необходимо максимально четко, ясно и подробно прописать, на каком основании, с какой периодичностью сотрудник имеет право на премию. А главное — при каких условиях. И в их числе — надлежащее выполнение трудовых обязательств (в т. ч. трудовой дисциплины). В таком случае при опоздании работника (т. е. при нарушении трудовой дисциплины) он не лишается премии, а у него «не возникает право» на премию, т. к. не выполнено условие ее предоставления. Документ абсолютно законен, и действия во исполнение него тоже абсолютно законны. А вот если «Положение…» отсутствует, лишение части премии приравнивается к незаконному штрафу.

Нестандартные методы

В подразделениях, работа которых не связана напрямую с клиентом, борьба за дисциплину многовариантна:

1. Установить лимитированное время для опозданий. Допустим, если человек задерживается на 10 минут — это не является опозданием.
2. Разрешить три-четыре опоздания в месяц без последствий. «Плюсы» такого подхода в том, что, когда очень нужно, можно задержать такого сотрудника после окончания рабочего дня.
   Успех договоренностей в первую очередь зависит от управленческого профессионализма руководителя. Нужно все время проводить аудит функций, отслеживать эффективность использования рабочего времени в течение дня (сколько времени тратится на посиделки за кофе, перекуры). Также очень важна личная самоорганизация и пунктуальность руководителя, другими словами, личный пример. Если он бездарно относится к своему собственному времени, о какой лояльности и нормальном отношении к работе со стороны подчиненных может идти речь?
3. Гибкий рабочий день, но с жестким контролем отработанного времени. Установить время, когда все обязательно должны быть на месте. Например, в дни проведения рабочих совещаний.
4. Комплексный подход. Как быть, если сотрудник перерабатывает большое количество часов, и в то же время часто опаздывает. Для начала нужно определить, с чем связаны переработки: дефицит работников в отделе, неграмотно простроенный рабочий день, другое? Если это объективная ситуация, то время переработок должно быть соответствующим образом оплачено.
5. «Круговая порука». В переменную часть оплаты труда заложить ежемесячную корпоративную дисциплинарную премию (в рамках одного структурного подразделения); когда за месяц нет ни одного нарушения, премию получают все поровну. Когда нарушения есть, премию не получает никто.

Больше творчества — больше лояльности

Обычно суммы вычетов из премиальных механически возвращаются в фонд оплаты труда. Согласитесь, экономии никакой, но эти деньги можно использовать с гораздо большей пользой. Можно сделать специальный фонд «штрафных» и использовать его на благие корпоративные цели. Например, покупать на эти деньги призы и подарки для корпоративных мероприятий. Сделать анонс, кто является «спонсорами» мероприятия, и заставить их, опаздывающих, еще и «отрабатывать» свои опоздания, участвуя в смешных конкурсах. Есть другие варианты — использовать эти средства на пополнение профессиональной корпоративной библиотеки, пустить их на благотворительность, наконец, всем съездить на экскурсию или сходить в театр.

Вы не представляете, насколько лояльно и уважительно к такому подходу относятся сотрудники. Никто уже не думает, что вот, мол, за счет меня опять пытается экономить злобный работодатель.

Проблема с транспортом пока еще не достигла своего апогея, но все идет к тому, что совсем скоро добираться на работу будет еще сложнее, и нервов в дороге будет тратиться еще больше. Без персонифицированного подхода и бесед с сотрудниками все-таки не обойтись. Чрезмерная жесткость и официальность в виде механических вычетов из переменной части заработной платы и требования объяснительных большого эффекта не имеют. Формула успеха одна: чем больше внимания и души вкладывает руководитель в свой персонал, тем более лояльными и дисциплинированными будут подчиненные.

Варвара Уловская
По материалам «Кадровик.ру»