Вера: Основная особенность в том, что переговорщики находятся в одном коллективе, на одной работе, им никуда не деться друг от друга. После переговоров они не могут разойтись в разные места, как, например, участники дипломатических переговоров. Кроме того, у переговорщиков внутри организации есть предыстория отношений, и от нее сложно отстраниться. Да и на самих переговорах бывают драматические события — конфликты, столкновения. Со всем этим нужно жить, работать и сосуществовать дальше, иногда в одной комнате за соседними столами.

Игорь: Выходит так, что внутренние переговоры — это часть долговременных рабочих взаимоотношений, верхушка айсберга. На них влияет все то, что накопилось за долгое время рабочих взаимодействий между сотрудниками и подразделениями, сложившиеся стереотипы восприятия, накопленные обиды…

Вера: Например, «эти из маркетинга — бездельники, а мы, продажи, их кормим».

Игорь: Или, скажем, «эйчары тратят наши деньги, нахлебники». Данные стереотипы накладывают определенный отпечаток на внутренние переговоры. Во время их проведения все обиды могут припомниться, но они будут замаскированы под что-то другое. Во внутренних переговорах всегда есть множество дополнительных смыслов. Если во внешних переговорах все-таки превалирует рациональность, то во внутренних — не факт… Потому что, как заметила Вера, всегда есть предыстория взаимоотношений, эмоционального напряжения, тревог и т. д. Все это чувствуется, но, как правило, прячется, из-за чего внутренние переговоры осуществляются гораздо сложнее. Выяснить, о чем действительно идет речь, и договорится, иногда бывает очень сложно.

«УП»: Фундаментом возникновения «дополнительных смыслов» является, как правило, конфликт, явный или скрытый. Какие конфликты существуют внутри организации? Какие подразделения могут «не дружить»?

Вера: Центр и регионы, продажи и производство, офис и гараж и тому подобное.

Игорь: Конфликт заложен в том, что у сотрудников смежные цели, за которые они отвечают. Если брать в пример маркетинг и продажи, то, естественно, оба подразделения влияют на объем продаж, но каждый из них делает СВОЕ дело. Выяснить, какой вклад вносит каждая структура, бывает проблематично. Из-за этого начинаются претензии друг к другу. Как правило, здесь все происходит на стыке интересов. Аналогично претензии могут быть у сотрудников из отдела продаж к подразделению по персоналу. Например, у руководителя амбициозные цели: «За этот год надо оторвать от конкурентов на Х % доли рынка». Но это может быть слишком сложно. В итоге «продажники» предъявляют претензии сотрудникам отдела персонала: «Вы не тех нанимаете и не так учите, чтобы мы могли достичь поставленных перед нами целей». За такими конфликтами кроются взаимные опасения, стремление уменьшить свою собственную ответственность за те цели, которые на тебя возложили, и объяснить, почему вы их не достигли.

«УП»: Можно ли избежать конфликта? Если да, то существуют ли какие-либо определенные методы или решения для данного процесса?

Игорь: Их нельзя избежать. Во внутренних переговорах каждая из сторон, стремясь делать свою работу как можно лучше, обязательно вступает в конфликт с другой стороной. Ведь важно, чтобы закупщики приобретали то, на чем можно хорошо заработать, хотя это часто сложнее продавать. И сотрудники из отдела продаж предпочли бы продавать то, что продавать легче, а не то, что закупать выгоднее. В данной ситуации конфликт заложен изначально. Повторюсь, его нельзя избежать. Нужно искать конструктивные формы разрешения, позволяющие находить наилучшие решения, балансирующие долговременные и краткосрочные интересы, интересы потребителей и поставщиков. Самая известная и стандартная из таких ситуаций: сотрудники не могут договориться на своем уровне и идут наверх к начальнику. Начальник выступает в роли судьи, пытающегося балансировать интересы. В этом случае голова болит только у него.

Иной вариант: разрабатывается механизм, скажем, регулярных совещаний, во время которых вырабатываются политики закупок, ассортиментная и ценовая политика или достигаются конкретные договоренности, отражающие «наилучшие решения» в текущей рыночной ситуации. Да, возможно, там будут возмущения и споры, но зато на выходе получится приемлемая для всех договоренность.

«УП»: Вы привели пример «руководителя-судьи», а что насчет «руководителя-коуча»?

Игорь: Руководитель-коуч — это одна из ролей руководителя. Он коуч тогда, когда необходимо помогать своим сотрудникам достигать поставленных целей, развиваться, поддерживать, снимать какие-либо барьеры. У руководителя, помимо работы с сотрудниками, есть и другие заботы. Он должен обеспечить достижение целей, поставленных перед подразделением, и иногда должен действовать директивно, принимая на себя риски, связанные с принятием сложных решений.

Вера: Коучинг наиболее востребован в работе с командой. У руководителя-коуча есть функции, которые относятся не столько к самой деятельности и к результатам, сколько к взаимоотношениям в коллективе. Руководитель-коуч особенно продуктивен в работе с мотивацией, развитием персонала и регулирует отношения между подразделениями таким образом, чтобы сотрудники потом самостоятельно могли справиться с конфликтами.

«УП»: Охарактеризуйте, пожалуйста, руководителя-коуча более подробно. Какие у него положительные черты?

Вера: У руководителя-коуча сплошь положительные черты. Но быть коучем хлопотно, непривычно и не всегда к этому душа лежит. Например, когда сотрудники не выполнили задание, руководитель-коуч задает вопрос: «Результата нет. Что мы с этим будем делать дальше? Ваши варианты?» Но задать такой вопрос бывает непросто, поскольку руководитель раздражен и зол, и понимает все неприятные последствия невыполнения задания. Хочется сначала дать жесткую оценку, выразить себя эмоционально. Вообще, «учинить разнос» намного проще. Еще один момент: руководитель-коуч не только спрашивает, но и дожидается ответа. Это не всегда удается, у руководителя ресурс терпения 3 секунды: если сотрудник «тормозит», то руководитель сам начинает отвечать. Но это не коучинг — это иллюзия и подмена. Если спросил — получи ответ. Во-первых, это снимет напряжение; во-вторых, посредством этого можно найти какие-либо решения.

Переход к коучингу у руководителей происходит тогда, когда они достигают зрелой и профессиональной позиции и ориентированности на результат. Например: «Я, как человек, злюсь на этого сотрудника, но к работе это не имеет никакого отношения. В работе имеет значение лишь то, чтобы люди как можно быстро выбрались из тупика и находили эффективное решение».

Представление о том, что руководитель-коуч — мягкотелый человек, ведущий душевные разговоры с сотрудниками о будущем, о возможностях, ошибочно. Это жесткий подход, нацеленный на скорейшее достижение результатов. А скорейшее достижение результатов предполагает, что выражение негативных эмоций руководителя занимает минимум времени. Руководитель может сказать: «Я огорчен и зол. И тем не менее, что мы будем делать дальше? Ваши варианты?», а не устраивать разнос-шоу на полтора часа.

Не стану спорить, что выплеск негативных эмоций руководителя стимулирует сотрудников — все сразу начинают работать энергичнее, и этого хватает на две недели, максимум на месяц. Но если это становится системой, то разнос превращается в привычное явление: гнев руководителя пережидают, как грозу, а дальше работают также малоэффективно. Коучинг же возвращает инициативу сотруднику: если сотрудники создали эту проблему, то и они ее разрешают.

Игорь: Приведу такой пример: директор не может «вдохновиться» на достижение целей. Перед ним владелец компании ставит «красивые задачи», дает ресурсы, готов всех выслушать, но директор, в свою очередь, говорит: «Все это выглядит как-то странно, никто так не делает». У владельцев всегда есть некая стратегия, которую они пытаются продать. И сотрудники могут заинтересоваться тем, что, возможно, будут реализованы неординарные идеи. Но директор все равно сомневается и откладывает решение. Почему? Он не верит в цели, в которые верит владелец. В данной ситуации с помощью коучинга найти компромисс между владельцем и директором будет проблематично. Во-первых, если директор возьмет на себя эти цели — значит примет определенные обязательства, а от этого зависит зарплата. Директор думает, что если он согласится выполнять рискованные задачи, которые хочет видеть владелец, то бонуса никогда не увидит.

Владелец с помощью коучинговых методик старается сделать так, чтобы директор реализовал данные задачи. Владелец уже думает уволить данного директора, но в итоге решение приходит само собой. Самое лучшее, что можно сделать в данной ситуации, это разделить задачи на более мелкие подзадачи. У владельца остается полная картина бизнес-модели, с которой он может жить, а сотрудники и директор берут определенную часть этой мозаики, чтобы собрать все в единую картину, иными словами, они достигают промежуточных целей данной бизнес-модели. Конечно, какие-то вещи придется заставлять делать: если уж «не веришь в одно, так поверь хотя бы в другое». Владелец заставит директора начать делать это, и директор потом самостоятельно поверит в то, что он делает.

«УП»: Получается, здесь главное — поверить?

Игорь: Да. Коучинг начинается с того, что коучируемый доверяет, во-первых, коучу; а во-вторых, у подчиненного есть свои цели. Когда дело касается организации, первая проблема, с которой обычно сталкиваются, это то, что цели руководителя могут в принципе не совпадать с целями подчиненного. Их цели почти всегда вступают в противоречие. С этого и начинаются проблемы.

«УП»: Хорошо. Давайте снова перейдем к нашей теме. Рассмотрим такую часть внутренних переговоров, как внутренние переговоры во время обновления управленческой команды. В чем их особенность?

Вера: Новое и прежнее — это всегда непросто. Обычно люди, работающие в команде и следующие своим писаным и неписаным правилам, сосуществуют год, два или больше. Но потом меняются интересы и задачи компании, интересы и задачи членов команды — и люди уходят. Их место занимают новые сотрудники — из других культур с другими корпоративных правилами и ценностями. Например, приходит менеджер, который мыслит категориями «возможностей»: на прежней работе он привык всегда искать и реализовывать возможности. Он пытается увлечь всех своих коллег и сотрудников именно принципом возможностей. Сотрудники же и другая часть команды мыслят скорее ограничениями («как бы не ошибиться»). Это два разных подхода.

Когда из иной корпоративной культуры вливается один человек, прежняя команда немножечко «пообтешет» его и он станет почти таким же, как все. Но когда обновляется большая часть команды, скажем 50 %, тогда возникает очевидное столкновение. Люди не успевают даже заметить, как быстро формируются понятия «они» и «мы». «Мы» — это те, кто стоял у истоков, кто все создал; «они» — это те, кто привносят свои непонятные правила, не имеющие к нам никакого отношения.

Ситуация осложняется тем, что процесс интеграции команды следует проводить быстро, чтобы не было простоев в работе. Поэтому все включаются в работу, но недоговоренности или даже внутреннее противостояние остается. Дом вроде построен, но под фундаментом у него подземные воды.

«УП»: Что нужно делать для минимизации конфликтов в ситуации «обновления команды»? Поможет ли проведение каких-либо особых мероприятий? Может, и здесь пригодится опыт руководителя-коуча?

Вера: Действовать нужно обязательно: само собой все это не рассосется. В таких ситуациях обычно помогают переговоры. Чтобы переговоры проходили эффективно, необходимы несколько условий. Во-первых, важно понять, что данное противостояние однозначно есть. Во-вторых, переговоры следует сделать управляемыми, чтобы руководитель и сами участники переговоров понимали, что они не только договариваются «про дела» (что и сколько нужно закупать, например), но еще и договариваются о том, как будут дальше жить. Безусловно, хорошо, если на таких переговорах присутствует специально обученный модератор. Но если его нет, то этим может заняться «душа команды» или руководитель-коуч.

Что может сделать руководитель-коуч на переговорах? Он мониторит развитие переговорного процесса, улавливает предконфликтные ситуации, осуществляет управляемый выход эмоций, чтобы не дать людям «взорваться».

Руководитель-коуч выполняет функцию посредника и старается не доводить все до открытого противостояния. И стоит также отметить, что внутренние переговоры проводятся на реальном рабочем материале, а не «полетах на Луну» или перетягивании каната.

Игорь: Есть классический пример «командообразования» — «веревочные тренинги».

Скажем, руководители и сотрудники выезжают на турбазу и занимаются там спортивными упражнениями: проходят барьеры, лазают по веревке. Последний барьер очень трудный — стена около 5 метров высотой. Бухгалтера весом 120 кг все дружно заталкивают на самый верх.

Какой результат? Все были в едином порыве, и все были вместе — «команда». Все замечательно. Но на следующее утро, приняв душ и одевшись в цивильную одежду, сотрудники и руководители видят на лицах друг друга неловкость. Как общаться теперь, после того что было вчера? Отношения могут стать в данном случае более сухими, нежели были до этого. Какая изначально стояла цель? Чтобы все друг к другу относились «по-другому»? Или стали лучше работать? Если мы хотим, чтобы люди более эффективно работали вместе, нужно развивать «коллективные компетентности». А рабочие компетентности, в том числе коллективные, следует тренировать в рамках привычного рабочего контекста.

Вера: Да, в рамках совещаний, общих мероприятий, планерок и пр. И конечно, следует отмечать достигнутые результаты и высказать признание сторонам, участвовавшим в этих переговорах.

Игорь: Сказать: «Спасибо».

Вера: Вроде мелочь, но это изрядно снижает напряжение. Иногда во время переговоров участники не замечают, когда напряжение выходит из-под контроля, и вспыхивает открытый конфликт. Поэтому следует использовать приемы, которые снижают напряжение: поиск общих интересов, признательность за достижение промежуточных договоренностей, уточнение и пр.: «Спасибо, коллеги! Мы пришли к общему мнению в этом небольшом вопросе». Данный прием хорошо работает, и его нетрудно осуществить. Эти слова также помогают людям удерживаться на профессиональной позиции и понимать, что за личными отношениями стоит необходимость в достижении результатов. Казалось бы, к простой формуле «Ничего личного, только бизнес» — очень непросто прийти.

«УП»: Вначале Вы сказали о внешних переговорах, что в них превалирует «рациональность». Хотелось бы узнать более подробно о различиях внутренних и внешних переговоров по этому параметру.

Игорь: Приведу в пример сценку из внутренних переговоров для сравнения. Представьте себе картину: генеральный директор, зам. генерального директора проводят совещания с одним из подразделений. Подразделение предварительно попросили подготовить регламент по работе с клиентами, чтобы сделать ее более эффективной. Генеральный директор заинтересован в результате и говорит, что это надо делать, потому что… Но через 10 минут обстановка складывается таким образом, что директору приходится уговаривать сотрудников, убеждать в том, что это очень нужно. Сотрудники начинают отвечать генеральному директору: «Да, мы тоже бы этого хотели… Но вы видите, что ничего не получается…»

Фактически они перекладывают вину на генерального директора, вместо того чтобы отчитаться за собственный неуспех. Директор же сказал, как и что им делать, следовательно, он и виноват. Потом к этому подключается еще и заместитель. Ошибка в чем? Сотрудники не выполнили задание в письменном виде. Вместо того чтобы спросить, а почему так произошло, они митингуют и возвращаются к прошлой теме. Если никто не вмешается, то происходит следующее: вновь ставятся сроки, анализируются результаты, сыплются угрозы, но в следующих переговорах будет то же самое.

Так в чем же различия? Во внешних переговорах объект более конкретен, четко обозначен. Во внутренних же переговорах область ответственности всегда распределяется на нескольких участников. У руководителя может возникнуть чувство вины (что-то не дал, не сказал), и этим чувством манипулируют сотрудники. Причем на внешних переговорах тот же генеральный директор может быть собранным, жестким и лишнего никогда не отдаст.

«УП»: Давайте поговорим о коучинге, о его наиболее популярных тенденциях. Например, можно ли коучинг считать стилем управления? Как он будет выражаться и в чем?

Вера: Коучинг используется по-разному в разных организациях и разными руководителями. Практика показывает, что почти каждый руководитель бывает коучем. Хоть недолго, но бывает. Например, во время совещания руководитель около 10 % времени может являть собой коуча: «Это мы не сделали. Давайте разберемся, как это исправить». Несмотря на то что предварительно он уже высчитал, в какую сумму компании обошлась эта неудача, выдыхает и начинает разбираться. Не столько в том, «почему?», сколько в том, «как исправить?» и «что делать дальше, чтобы это не повторилось?». Через 10–15 минут рождаются какие-то решения, и именно у сотрудников. Но сотрудники все равно ждут от руководителя каких-либо санкций. Мне кажется, в чистом виде ситуация, когда руководитель-коуч инициировал некие процессы и задействовал коучинговый стиль управления, а сотрудники взяли на себя ответственность и пошли все это исполнять, не очень реальна в нашей действительности. Коучинг скорее используется при поиске решений, но принятие решения и санкции всегда осуществляются со стороны руководителя.

Игорь: Главный вопрос здесь: кто «владелец проблемы»? Коучинг со стороны непосредственного руководителя работает тогда, когда подчиненный действительно заинтересован в достижении поставленных перед ним целей. Проблема достижения цели в этом случае — проблема не руководителя, а того, кого он коучирует. Руководитель поставил цель и требует исполнения. Если сотрудник приходит к руководителю за советом, руководитель применяет коучинг: «Как ты собираешься решать свою проблему? Давай вместе подумаем». С помощью руководителя-коуча подчиненный находит решение и спешит действовать. Он не ждет «санкций». Но если «владелец проблемы» — руководитель, а сотрудник заинтересован главным образом в том, чтобы не получить дополнительную нагрузку, дополнительные риски, то коучинг не получится.

Обычно коучинговый стиль управления практикуют руководители, стремящиеся «сбалансировать» решение текущих оперативных задач и долговременные цели развития: подразделения, команды сотрудников, управленческого потенциала самого руководителя. Применяя коучинг, руководители «инвестируют» в будущий потенциал своей команды, а не только спешат «выжать все соки» из того, что уже есть.

«УП»: Коучинг довольно часто применяется в кризисных ситуациях — например, во время организационных изменений. Как будет проявляться коучинг в организации, стоящей на пороге перемен?

Вера: Коучинг будет проявляться в возможности выстраивать и обговаривать варианты будущего. Еще ничего не произошло, ошибки еще не совершены. Но тревога и страх есть. Это связано с высокой степенью неопределенности: «Что будет, если…» Коучинг со стороны руководителя позволит выявить тревожные вопросы, найти варианты ответов вместе с коллективом, получить дополнительную информацию от сотрудников — именно на их уровне компетентности — и провести преобразования более отчетливо.

Самое главное, руководитель-коуч поможет своим сотрудникам найти ответ на вопрос: «Зачем?». Когда все эти разговоры проведены и приемлемые ответы найдены, появляется определенность, сотрудники лучше чувствуют почву под ногами. И руководитель-коуч, стоящий на пороге этих изменений, тоже ищет ответы.

«УП»: А что во время данного процесса происходит с мотивацией?

Игорь: Мотивация в процессе изменений очень сильно падает, потому что сотрудник задает себе много вопросов: «А надо ли мне это?», «Что будет?» Вопросы сложные, и иногда люди теряются. Они могут начать искать другую работу, они могут действовать крайне неэффективно. В данной ситуации часто можно наблюдать чистый коучинг со стороны непосредственных руководителей. Но здесь необходим высокий уровень доверия. Коучинг позволяет сохранить дееспособность сотрудника и стимулировать его, а это выгодно организации.