Однако, как свидетельствуют нижеприведенные печальные рассказы, существует еще много возможностей для улучшения процесса мотивирования персонала.

Сдерживать энтузиазм других людей

Когда Эшли Семменс, в настоящее время директор консалтинговой компании по управлению изменениями WCL, был сверхактивным молодым учеником и работал в Австралии в добывающей промышленности, он старался произвести большое впечатление на работодателя, и однажды был ошеломлен, когда ему предложили прилагать поменьше усилий. Его супервайзер, имевший иной подход к вопросам трудовой этики, однажды сказал Семменсу: «Я не знаю, что тебе говорили во время учебы, но не работай так усердно. Нам не платят за это».

Яблоко раздора

Когда Виктория МакФарланд, консультант консалтинговой компании по вопросам деловой психологии Human Assets, задерживалась допоздна на работе в большой компании, занимающейся предоставлением профессиональных услуг, старший коллега попытался ее приободрить. «Он посоветовал есть побольше фруктов и овощей и ходить в спортзал» — говорит она. «Необходимо сказать, что мы работали в офисе до поздней ночи, при этом ели доставляемую нам пиццу, а когда возвращались в гостиницу, спортзал был уже закрыт».

Играть в вышибалу

Нет ничего удивительного в том, чтобы на спортивный праздник попытаться собрать вместе сотрудников и воодушевить их, говорит Лаура Пискаер, практикант в PR-компании Burson-Marsteller. При этом она делится опытом друга, который работает в большом банке в Канаде и которому пришлось отказаться от игры в вышибалу и, наверняка, от мотивационного спорта вообще. Сотрудники ушли домой с синяками после того как противоположная команда попыталась выместить на них свое раздражение из-за недостатка сна. Руководство в последующем выступило с предложением, чтобы сотрудники вместо игры в вышибалу играли в бейсбол.

Неправильно проводить оценку сотрудников

Оценка результатов труда сотрудников предоставляет хорошую возможность для их мотивирования, когда существует надежная обратная связь с персоналом. «Необходимо «зажечь» и воодушевить людей на достижение новых целей» — говорит Карен Уисдом, директор по научным исследованиям исследовательской компании Ipson MORI. Но проверка не всегда проводится надлежащим образом, особенно в тех случаях, когда лицо, которое проходило анонимную проверку, по неосмотрительности афишируется. Карен Уисдом рассказывает, что в одном учреждении проводилась проверка сотрудника на его уверенность в себе. Во время проверки у этого сотрудника проявилась склонность к агрессии и другим сотрудникам сообщили об этом. Указанный сотрудник вернулся после проверки и напал на коллегу. «В других подобных случаях люди зачастую увольняются с места работы» — говорит она.

Забывать о том, кто руководитель

«Нет ничего более печального, чем руководитель, который хочет поговорить о своих проблемах, а не решать ваши» — говорит Джулия Миддлетон, исполнительный директор компании Common Purpose. Ей однажды пришлось долго утешать руководителя, который неожиданно начал рыдать после того как в течение двух часов рассказывал о своих проблемах. «Он был вне себя» — рассказывает она. «За это время я успела подумать о тысяче разных вещей, в том числе и о том, почему он получает в три раза больше меня, а я вынуждена его утешать? Я пришла сюда в надежде получить ясное представление о ситуации в компании, а стало только хуже. После этого я решила не задерживаться долго в этой компании» — говорит она.

Слепо следовать справочным пособиям

«Для мотивирования необходимо узнать людей и понять их индивидуальные особенности» — говорит Гай Браун, директор школы бизнеса в Ньюкасле университета Нортумбрии. Поэтому когда руководитель пытается слепо следовать советам, представленным в справочных пособиях, результаты мотивации будут печальными. Например, руководитель хочет, чтобы каждый рабочий день приносил радость и для этого стремится консультировать своих работников по всем принимаемым решениям, до тех пор, пока люди не будут перегружены этим» — говорит Браун. «Это работает в одних случаях, но в других это может вызвать панику». В результате могут возникнуть проблемы, связанные с текучестью персонала и рекордным количеством заболевших сотрудников.

Заставлять страдать других

В одной фирме очень упала мотивация сотрудников, когда два директора решили превысить установленные командировочные расходы редким способом, говорит Лорна Декерс директор компании Silent Edge, занимающейся вопросами стимулирования продаж. Два директора компании летели в Нью-Йорк на сверхзвуковом реактивном самолете «Конкорд», и прошел слух, что они при этом также заказывали очень дорогие блюда и напитки. Например, в их счете было вино по 1100 фунтов стерлингов за бутылку. Если бы это произошло в Лондоне во время проводимых встреч, то не вызвало бы такого негативного впечатления.

По материалам «HR-Portal»