Александр, руководитель коллектива дизайнеров, вызвал к себе одного из лучших своих подчиненных. Тот всегда выдумывал что-нибудь эдакое, что потом удавалось выгодно продать. На этот раз задание было нетипичным для компании, но Александр был уверен, что Антон с ним справится лучше всех.

— Задача такая, — начал Александр, — Есть билборд три на шесть, нам надо его заполнить такими пикселами, чтобы клиент остался доволен. Вот его логотип, а вот слова, которые должны быть на билборде. Сделаешь в лучшем виде, как ты умеешь! Ок? Я в тебя верю!

Через неделю Антон принес шефу результат. В центре билборда красовался огромный логотип клиента, а вокруг него большими буквами был вписан в круг весь выданный дизайнеру текст. Причем без единого знака препинания.

Александр, будучи в полном шоке от увиденного, едва справившись с эмоциями, вызванными глубоким разочарованием, попытался докопаться до причины столь явного провала. Выяснилось, что:

1. Антон вообще не понял задачу, но вопросов задавать не стал.
2. Накануне от него ушла жена, причем к его другу, и думать ни о чем другом он не был способен. Поэтому действовал бездумно, практически на автопилоте.
3. Фирма, для которой создавался билборд, принадлежала брату его жены, который был в курсе ее похождений, но утаил сей факт от Антона.

Давайте разберемся, почему подчиненные иногда выдают такие непредвиденные результаты.

Есть как минимум три причины, по которым задания выполняются не так, как это подразумевалось руководителем проекта. К счастью, для каждой проблемы существуют способы ее устранения.

1. Им плохо объяснили

Персонал часто слышит слова босса не так, как он их произносит. Поэтому бывает полезно после постановки задачи попросить рассказать, как человек понял свои дальнейшие действия. Потратив на это 20 минут в начале проекта, можно быть уверенным на 80%, что человек будет заниматься именно тем, что ему поручено. Еще полезно бывает уточнять через определенные промежутки времени, как идут дела. Это подстегивает.

2. Они делают не то, что поручено, а то, что у них лучше получается

Они делают это не из вредности, а как бы в общих интересах и из лучших побуждений. Это происходит либо потому, что сотрудник — увлекающаяся личность и не до конца осознает важность порученной ему работы, либо потому, что нечетко понимает, за что именно ему платят деньги. Руководитель проекта должен тщательно и внятно объяснить такому работнику, какого конкретно результата и каким способом он должен достичь, чтобы получить конкретную сумму денег, а также за что его оштрафуют и за что он может получить премию, если она предусмотрена. И действительно штрафовать, если сотрудник этого заслужил. Штрафовать, не жалея и не взирая ни на какие внешние обстоятельства. В будущем, для оптимального достижения результата хорошо бы поручать этому сотруднику именно ту работу, в которой тот способен показывать наилучшие результаты.

3. Они не хотят делать то, что им поручено

Это происходит чаще всего потому, что человек занимается в принципе не своим делом (читай — профнепригоден). Решения два: или заменить более подходящим сотрудником, или найти другое, более подходящее применение его способностям. Но не исключен и откровенный саботаж. Если выяснится последнее, то выход из ситуации только один — немедленное увольнение.

Оптимальное перераспределение обязанностей внутри команды и пересмотр штатного расписания поможет использовать труд каждого максимально эффективно. Причем пересматривать штатное расписание и должностные инструкции нужно регулярно. И время на обдумывание эффективного распределения обязанностей необходимо включать в личное расписание работы руководителя команды.

Маргарита Лависта
По материалам «ШколаЖизни.ру»