Во-первых, сначала полезно провести обучающий
семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации,
стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у
сотрудников на достижение целей компании — это задача всех
руководителей, а не только генерального директора или менеджера по
персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с
основными теоретическими концепциями и практическими подходами к
мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной
деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие
вопросы: к лассические и современные теории мотивации, методы
диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда,
сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования
постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального
пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара —
мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и
плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей
разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить
крайне болезненно и неэффективно.
Во-вторых, необходимо провести диагностику
существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап
выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и
анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих
должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики
проводится анализ смежных областей, таких, как особенности
организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий
труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с
руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта
по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный
анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.
В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ
структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе
проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника
с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы
получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и
общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя
разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы
действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования
руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов
специальных исследований известны разнообразные типы мотивации
работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом
человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к
каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы
стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение
стандартов деятельности и достижение целей компании.
В-четвертых, необходимо изучить особенности
существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе
производится анализ всей доступной информации для определения
оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются
существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка
труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия
решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей
работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей
работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности,
показатели и нормативы, условия труда).
В-пятых, проводятся разработка и обоснование
постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или
корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели
результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые
условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут
использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация
работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
В-шестых, проводится разработка переменной части
заработной платы. На данном этапе анализируются возможности
использования в организации различных видов премий, таких, как премия по
индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения,
целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого
вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом
специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того,
анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда,
например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по
целям.
В-седьмых, выполняется анализ и обоснование
социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения
социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический),
определяются его состав и денежная оценка для различных категорий
работников компании.
В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы
стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы
(натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с
учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей
работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта
других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным
должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и
применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей,
коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной,
непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и
соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов
любая программа стимулирования персонала будет однобокой и
малоэффективной.
Если последовательно, планомерно и методично пройти через все
указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную
программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной
организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное
внедрение. Впрочем, это уже совсем другая история…
Кулагин Олег
По материалам «НОУ ИПП»
| 
