Менеджеры Boots были настоящими профессионалами, но все же приняли ошибочные решения. Почему? И главное, как избежать подобных промахов? За поиск ответов взялись Эндрю Кемпбелл и Джо Уайтхед, директора Центра стратегического управления бизнес-школы Эшридж (Лондон), Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента бизнес-школы Амуса Така (Ганновер). Ученые проанализировали 83 управленческих ошибки и пришли к выводам, которые легли в основу новой дисциплины — нейробиологии принятия решений.

Работа с помехами

В ходе принятия решения мозг человека совершает два основных процесса: во-первых, распознает в происходящем некоторые знакомые шаблоны; во-вторых, диктует психологическую реакцию, навешивая на ситуацию так называемый эмоциональный ярлык — субъективный стереотип восприятия, который хранится в памяти. Эти процессы совершенствовались в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.

Распознавание шаблонов. Долгосрочная память накапливает определенные схемы поведения. Распознавая их, мозг обобщает информацию, сводит неизвестное к известному, позволяет упорядочивать большое количество данных. Когда человек попадает в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так, шахматист за несколько секунд оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт. Но распознавание шаблонов может сыграть злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что нам все понятно, хотя на самом деле это не так.

Навешивание ярлыков. Это процесс, благодаря которому эмоциональная информация прикрепляется к хранящимся в памяти мыслям и впечатлениям и подсказывает нам, как реагировать на то или иное сообщение. Эмоциональные ярлыки обычно помогают нам принимать верные решения, хотя тоже порой сбивают с толку. Поучительна история американской Wang Laboratories, которая в начале 1980-х доминировала на рынке текстовых процессоров. Наблюдая ажиотаж вокруг персональных компьютеров, ее основатель Ван Ань решил не отставать и представил собственное устройство. Правда, работало оно на проприетарной операционной системе, тогда как вся отрасль уже ориентировалась на стандарты IBM PC. Такой выбор во многом объяснялся давнишней нелюбовью Ван Аня к корпорации IBM, которая якобы много лет назад присвоила одно из его изобретений. Из-за этого предприниматель был против идеи IBM-сов­мес­­тимой платформы, что в итоге сделало его компанию аутсайдером рынка.

Сигналы тревоги

Анализируя неверные решения сильных руководителей, британские ученые пришли к выводу, что мозг подсовывает нам не тот шаблон или ярлык по одной из следующих причин. Первая и наиболее распространенная — личная заинтересованность, из-за которой люди слишком бурно воспринимают определенную информацию и видят то, что хотят видеть. Вторая причина — привязанности, делающие нас предвзятыми. Мы питаем слабость к людям, местам, вещам, что сказывается на оценке происходящего и выборе линии поведения. Поэтому, например, руководители часто не хотят закрывать отделы, в которых когда-то начинали свою деятельность. Третья причина — дезориентирующие воспоминания. В нынешних событиях мы пытаемся усмотреть параллель с прошлыми, из-за чего рискуем упустить какой-то важный нюанс. Реальный пример — покупка в 1994 г. компании по производству безалкогольных напитков Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним СЕО продуктового гиганта Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успехом предыдущей сделки по поглощению Gatorade, известного своим одноименным энергетическим напитком. Благодаря массированной рекламной кампании и грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль. Смитбург пророчил Snapple ту же судьбу. Но в действительности сходство между Snapple и Gatorade было лишь поверхностным, и в конечном счете Snapple потащил Quaker Oats на дно.

Главный вывод Кемпбелла, Уайтхеда и Финкельстайна: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что даже самые ответственные руководители смогут сами выявлять ошибки в своих суждениях и принимать все необходимые меры предосторожности. А значит, в случае важных решений необходимо предусмотреть надежную процедуру выявления причин дезориентации, о которых говорилось выше. Один из способов — обеспечить коллективное принятие решений. Как минимум можно взять в советчики начальника или заслуживающего доверия коллегу, у которого нет личной заинтересованности в вопросе, и он поможет про­анализировать все варианты.

Британские исследователи приводят пример Риты Чакры, возглавлявшей косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей здесь и далее изменены). Ее повысили до руководителя направления потребительских товаров, так что Чакре предстояло решить, кто займет ее место — бывший заместитель или человек со стороны. Чтобы не дать личным предпочтениям повлиять на исход дела, она попросила HR-менеджера помочь ей оценить двух кандидатов. В итоге Чакра таки отдала предпочтение бывшему заместителю, но только после того, как убедилась в объективности своего выбора.

Защита от самого себя

Многие руководители интуитивно понимают, что их мыслительный процесс подвержен всякого рода искажающим воздействиям. Однако лишь единицы сумели выработать иммунитет.

Одно из подразделений европейской корпорации Global Chemicals, несмотря на все старания его руководства, работало ни шатко ни валко. СЕО Марку Тайсону предстояло решить его судьбу. Подразделение появилось в результате семи поглощений, осуществленных за последние пять лет, в соответствии с выдвинутой Тайсоном стратегией роста. Две сделки провел сам СЕО; он же назначил руководителей, которым так и не удалось поставить предприятие на ноги. Председатель наблюдательного совета Олаф Грюнвельд решил проверить, насколько объективно Тайсон оценивает сложившуюся ситуацию, и в случае чего — помочь. Ему было известно, что СЕО сам создал данное подразделение, и, возможно, именно эта привязанность мешала ему решиться на продажу или ротацию кадров. В такой ситуации Грюнвельд предусмотрел три меры предосторожности, которые позволили бы принять максимально объективное решение и могут быть взяты на вооружение другими компаниями.

Первая — привнесение нового опыта или информации. Как правило, пелена с глаз человека спадает, когда он узнает о новых данных или ему подсказывают, что можно иначе взглянуть на проблему. В этом случае Грюнвельд попросил инвестбанк сообщить Тайсону, какие выгоды компания может получить от продажи проблемного подразделения.

Вторая — организация дискуссий. Эта мера гарантирует открытое противостояние заблуждениям и тенденциозности. Она особенно действенна, если в систему власти встроены сдержки и противовесы. По мнению Грюнвельда, финансовый директор был единственным, кто мог открыто возразить СЕО. Поэтому председатель инициировал создание оргкомитета в составе их троих. Теперь, даже если Тайсон станет твердо вести свою линию, они с финдиректором сумеют привести все доводы против.

Третья — введение жесткой системы согласований. Последнюю меру предосторожности Грюнвельд сформулировал так: важные решения должны утверждаться на самом высоком уровне, то есть в наблюдательном совете. Чтобы совет сохранил объективность, председатель попросил двух его членов выдвигать аргументы против решений оргкомитета. В итоге последний высказался за продажу подразделения, и совет поддержал его в этом. Впоследствии цена данной сделки превзошла все ожидания, что доказало правильность решения.

Дарья Карпенко
По материалам «Комп&ньон»