Фаворитомания
«Фаворитомания» — заболевание характеризующееся способностью
руководителей заводить фаворитов, а затем избавляться от них как от
назойливых мух.
Как правило, ситуация выглядит следующим образом: сначала сотрудник,
попавший в фавор, всячески нахваливается руководителем. Его ставят в
пример и выделяют только его хорошие черты, действующие навыки, то есть в
нем видят только положительное. Затем наступает момент, когда сотрудник
попадает под пристальный надзор. Причин тому может быть много: надоел,
совершил ошибку, заболел звездной болезнью и т. д. С этого момента в
каждом действии былого фаворита руководитель начинает вылавливать
ошибки, следует постоянная критика со стороны руководителя, проверки и
регулярный контроль.
Кстати, привычка приближать-отдалять фаворитов была присуща еще
средневековым монархам. Вспомните хотя бы Екатерину Великую с ее
постоянно сменяющимися фаворитами или Генриха III, который одаривал
фаворитов высокими титулами, а потом отдалял их от двора. Почему же и
короли, и руководители рано или поздно избавляются от любимчиков?
История проста. Первоначально руководитель уделяет достаточное время
для личных встреч с подчиненным, постановки задач, обсуждения возможных
вариантов развития событий, похвалу, в том числе привселюдную и т. д.
При этом совершенно забывает о таких инструментах как: контроль,
объективная обратная связь, критика. Естественно, что попадая в такую
атмосферу, большинство сотрудников расслабляются и начинают
злоупотреблять своим положением. Это влечет за собой разочарование или
даже подозрения руководителя и приводит к смене инструментария:
контроль, критика, игнорирование личных встреч и… появление следующего
фаворита.
Как и средневековые монархи, современные руководители часто сами
становятся причиной того, что работники задирают нос. Они много дают и
мало требуют — а это не лучшее сочетание для повышения профессиональных
навыков.
Во многом неуспешный подчиненный является плодом «успешного руководства» со стороны непосредственного начальника.
Что самое плохое, это менеджерское заболевание распространяется не
только на одно конкретного человека — фаворита, а на весь коллектив.
Пока руководитель «играет» с любимчиком, остальной части подчиненных
достается меньше внимания, как с точки зрения постановки задач, участия в
принятии важных решений, обратной связи, развития и обучения, так и с
точки зрения критики, контроля и т. д. Понятно, что это не самым
позитивным образом сказывается на работе компании.
Избраномания
«Избраномания» — болезнь, при которой руководители проявляют полное
игнорирование работы части подчиненных и взаимодействуют только с
избранными.
У такого руководителя всегда есть три круга доступа:
- Первый круг. Ближний.
Руководитель ценит людей, входящих в
данный круг, слышит их мнение, позволяет им высказывать свою точку
зрения, проявляет благосклонность и общается с ними. Участники ближнего
круга имеют «доступ к телу» руководителя. Основной принцип участник
«играет на лидера», а лидер «играет» на участника. Участники, допущенные
в ближний круг, уверенные в себе люди, занимающие позицию по отношению к
другим участникам аналогичную позиции лидера, особенно в открытом
общении. Не прекословят руководителю.
- Второй круг. Средний.
Участники данного круга не имеют
влияния на руководителя и не привлекают его внимание. Отношение к ним со
стороны лидера ровное, но их мнение его не интересует.
- Третий круг. Отверженные.
Руководитель не замечает этих
сотрудников. Это относится как к невербальной составляющей —
руководитель даже не смотрит на этих сотрудников, так и к вербальной
составляющей — их мнение не принимается, в некоторых случаях
перебивается или пресекается.
Такая «община» страдает такими «инфекциями» как: решение вопросов
через «личные каналы», манипуляции, интриги, подхалимство и т. д. Все
это медленно, но уверенно приводит к ситуации, когда компания (бизнес,
отдел, филиал), начинают направлять усилия на борьбу внутри себя и
теряют позиции на рынке.
Стахановизм
«Стахановизм» — (в честь А. Стаханова) — болезнь при которой
руководитель нагружает себя огромным количеством новых обязанностей:
все, что считает важным, он замыкает на себе. Его девиз — «Тяни на себе
все, пока не сдохнешь».
С одной стороны такой руководитель любит своих подчиненных, да и они
чувствуют себя защищенными. С другой стороны он считает их недостаточно
квалифицированными, способными, трудолюбивыми, настойчивыми, для того,
чтобы выполнить работу. Таким образом, ситуация развивается плохо как
для бизнеса так и для самих подчиненных.
Во-первых, подчиненные не развиваются, теряют инициативность, иногда
веру в себя, чаще испытывают страх перед выполнением новых задач и в
итоге, становятся обузой для бизнеса, не создавая необходимой
прибавочной стоимости.
Во-вторых, руководитель (в общем то умница, способный, даже
талантливый) нагружает себя огромным количеством задач и начинает терять
в стратегических вопросах, так как все время вынужден закрывать дыры в
тактике.
И, в-третьих, бизнес, теряя такого сотрудника (причины могут быть
разными: от выгорания самого руководителя до переманивания
конкурентами), получает направление в состоянии агонии и полной
деморализации.
Чаще всего такие руководители вырастают из очень добросовестных и
успешных рядовых сотрудников с высокой степенью ответственности и
комплексами отличника. Самое сложное в данной ситуации — это то, что
именно такие руководители не готовы внутренне признаться в том, что их
путь руководства ошибочен.
Кроме того, такое поведение руководителя дезориентирует подчиненных.
Если директор все время тратит на мелочи, то когда ему заниматься
стратегическим планированием? Значит, пока руководитель тянет все на
себя, работники сомневаются в успешности компании. Недостаточно веря в
руководителя, они будут в компании до момента, пока их финансовые
ожидания будут совпадать с финансовыми возможностями компании.
Хронический волюнтаризм
«Хронический волюнтаризм» — болезнь характеризируется
волюнтаристическим общением с подчиненными: приказ, беспрекословный и
безапелляционный.
Эта менеджерская болезнь получила наибольшее распространение среди
производственных компаний, что и неудивительно, если даже классика
менеджмента согласна с этим.
В принципе, директивный стиль в очень многих ситуациях является
наиболее эффективным. Но вот в чем загвоздка: руководитель, который
привык к такому стилю, демонстрирует его во всех ситуациях. Это
действует пока руководитель — старший мастер на производственном участке
или когда он мастер смены. А когда он начальник производства? В этом
случае болезнь провоцирует следующую. Дело в том, что при директивном
стиле среди подчиненных выживают только исполнители. И каждый следующий
уровень управления представляет из себя руководителя слабее. Если мы на
производстве видим 3–4 уровня управления, то каждый следующий — будет
слабее предыдущего. Кроме того, эта болезнь — очень заразна, каждый
молодой руководитель, видя стиль начальника, перенимает его и считает
единственно правильным, так как ничего другого не видел.
И когда речь идет о том, чтобы найти нового руководителя на
производство, заменить пенсионера-руководителя, подрастить кадровый
резерв, компания осознает свою беспомощность и вынуждена искать кого-то
на стороне.
Близорукость директорская
«Близорукость директорская» — заболевание, при котором руководители
склонны к применению двойных стандартов. С одной стороны, руководитель
отдает приказы без объяснений, придерживается жесткого контроля
дисциплины подчиненных, а с другой стороны — сам может опоздать, в
рабочее время сидеть в социальных сетях, общаться с друзьями. И самое
главное: он твердо убежден, что его менеджерские функции заключаются
исключительно в контроле работы «стада».
Не хочу сказать, что отчеты и контроль это плохо. Это хорошо, если
руководитель знает и понимает стратегические цели и доносит их до
сотрудников, в том числе в виде тактических задач; если сотрудники имеют
четкие цели и задачи, определенные во времени; если руководитель может
показать пример, научить, дать объективную обратную связь.
Именно руководители, заразившиеся данной болезнью, на встречах
произносят до боли знакомую мне фразу типа: «Я все знаю, много учусь,
успешный, а вот мои подчиненные: не знают, не умеют, не способны. Вот Вы
их и научите!»
На тренинг они тоже идти не согласны. «Я и так все знаю, не хочу пугать своих сотрудников, а то они при мне будут молчать…»
Будущее у компаний, которые допускают такую болезнь в своей
организации, очень плачевно: хорошие сотрудники разбегаются, плохие
терпят, мучаются и… становятся убыточными для бизнеса. Да и такой
руководитель долго в компании не задержится, правда после него в
компании остается только пепелище.
Менеджерские болезни — штука хоть и неприятная, но не смертельная.
Как и в медицине на первом этапе нужно сделать диагностику — если у
компании есть проблемы, значит не исключено, что дело в менеджерской
болезни.
Главное осознать проблему, тогда любую ситуацию легко исправить.
Алина Кравченко
По материалам «ConsultingGroup»
| 
