Как и зачем
Работа над проектом под кодовым названием Oxygen была начата в 2009
году. Цель — выяснить, что делает менеджеров хорошими. Как отмечает
руководство компании Google, целью проделанной работы было не создание
алгоритма успешного управления, а получение результата, который показал
бы менеджерам, что работает и — не менее важно — что не работает.
«Мы обнаружили, что высокие показатели менеджеров, как правило,
означают и лучшие показатели коллективов: в таких командах люди лучше
работают, они счастливее и их проще удерживать — они все делают лучше, —
рассказывает Ласло Бок, вице-президент Google по работе с персоналом. —
Так что главным управляемым фактором, который мы обнаружили, было
качество руководителей и способы, которыми они добились таких
результатов. Мы подумали, а что если каждый менеджер будет столь же
хорош? И захотели разобраться в том, что же делает их такими хорошими и
как они этого добиваются».
За всю свою историю, особенно в первые годы, Google использовала
крайне простой подход к менеджменту: оставьте людей в покое, дайте
инженерам заниматься своим делом. Если они зайдут в тупик, то обратятся
за помощью к своим боссам, которые выбились в начальство благодаря
высокой технической компетентности.
Однако, как выяснилось, компетентность в профессиональной сфере,
скажем, способность написать компьютерный код во сне, занимает последнее
место в списке качеств руководителя. Выше же всего сотрудники оценили
уравновешенных начальников, которые находят время для встреч с глазу на
глаз, помогают разбираться с проблемами, задавая вопросы, а не навязывая
ответы, и интересуются жизнью и карьерой сотрудников.
Работая над проектом, статистики компании собрали более 10 000
отзывов о менеджерах по более чем 100 показателям. Источником стали
результаты аттестаций (они в Google проходят раз в квартал), отзывы
коллег и клиентов и другие отчеты. На основании этих данных была
построена модель. Как только появились рабочие теории, была разработана
система опроса менеджеров с целью сбора дополнительных данных и
уточнения гипотез. На последнем этапе все результаты — более 400 страниц
опросов — были закодированы и обработаны, а затем в течение года
доводились до сотрудников и внедрялись в различные программы обучения.
Восемь правил хорошего управления
1. Будьте хорошим наставником.
- Ваши оценки действий подчиненных должны быть конкретными и конструктивными.
- Соблюдайте баланс между критикой и похвалой.
- Регулярно встречайтесь с сотрудниками с глазу на глаз, предлагая решения проблем с учетом сильных сторон конкретного работника.
2. Доверяйте своей команде и не докучайте мелочной опекой.
- Давайте своим подчиненным свободу, но будьте доступны, чтобы к вам могли обратиться за советом.
- Доверяете подчиненным решение серьезных задач, чтобы они «росли над собой».
3. Проявляйте интерес к успехам сотрудников и их личному благополучию.
- Интересуйтесь, чем живут люди, в том числе и вне работы.
- Помогайте новичкам освоиться.
4. Не будьте «добряком». Будьте требовательным в достижении результата.
- Сосредоточьтесь на том, к каким коллективным результатам стремятся сотрудники и как они могут их достичь.
- Помогайте расставлять приоритеты и используйте власть для устранения препятствий.
5. Умейте слушать.
- Общение — двусторонний процесс: вы оба слушаете и делитесь информацией.
- Следите, чтобы общие собрания были направлены на достижение целей команды.
- Поощряйте открытое обсуждение и прислушивайтесь к тому, что волнует ваших сотрудников.
6. Способствуйте карьерному росту сотрудников.
7. Не забывайте о стратегии: всегда помните, «куда плывет пароход».
- Даже во время авралов не забываете о целях и стратегии.
- Привлекайте членов коллектива к формулированию целей и способов их достижения.
8. Овладейте основными техническими навыками, чтобы иметь возможность помочь, когда потребуется.
- Если нужно, подключайтесь к общей работе, засучив рукава.
- Разберитесь, какие трудности могут быть в той или иной конкретной работе.
Результаты внедрения
Составив список, компания начала использовать его в программах
обучения и аттестации. Результат не заставил себя ждать. «Мы получили
статистически значимое улучшение качества управления — наши худшие
менеджеры улучшили свои показатели на 75%», — говорит Ласло Бок.
В качестве примера он приводит историю менеджера, которого его
подчиненные считали грубым, автократичным и замкнутым. Великолепный
специалист, когда дело доходило до руководства людьми, он все делал
неправильно. Из-за подобного поведения этот менеджер не получил
желаемого повышения, и стиль управления был назван в качестве причины.
Но Google предоставила ему персонального консультанта — они есть в штате
компании. Через полгода подчиненные вынуждены были отметить в отзывах
положительные перемены. В течение года ситуация продолжала улучшаться.
Этого менеджера нельзя пока назвать самым лучшим, но он уже и не самый
худший, и он получил повышение, рассказывает Бок.
Скотт ДеРю, профессор менеджмента школы бизнеса Росса при
университете Мичигана, одобряет основанный на данных метод Google. Он
говорит, что, хотя подход Google может показаться необычным, его
результаты соотносятся с результатами исследований, проведенных в других
компаниях. «Несмотря на то, что люди всегда пытаются найти что-то новое
в области лидерства, — рассказывает профессор ДеРю, — результаты Google
показывают, что с точки зрения эффективности руководителя никаких
значительных изменений не произошло».
По словам Бока, он был поражен простотой правил и тем, что их
применение не требует ломать менеджеров через колено. «Нет нужды менять
характер человека, — говорит он. — Если вы хотите стать лучше как
руководитель, хотите добиться большего от своих сотрудников, сделать их
более счастливыми, то нужно лишь уделять им время и быть
последовательным. И это важнее всего остального».
Ирина Касимова
По материалам «Российский бизнес»
| 
