Это самая распространенная слабость, и огромная кипа бумаг на вашем
столе — ее первый признак. Главная причина такой ситуации — слабость
характера руководителя. Чтобы побороть ее, нужно честно признаться
самому себе в этом недостатке. Необходимо решать любую проблему сразу,
не откладывая ее на потом. Самое трудное — начать, преодолев страх перед
безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию
решения в случае, если стоящие перед нами задачи, проблемы или цели
довольно туманны, если у нас нет ясного и четкого представления о том,
чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации
помогает письменная формулировка ближайших задач. Письменное изложение
помогает нам яснее выразить свои мысли и отчетливо видеть проблему.
Победить собственное слабоволие легче, если заранее установить для
себя жесткие сроки решения вопросов. Хорошо, если их установил наш
партнер, а если нет, — сделать это нужно самому. Как свидетельствует
опыт, это весьма действенное лекарство от слабоволия. Кроме того, четкие
сроки позволяют повысить темп работы и получить от нее большее
моральное удовлетворение.
Слабость вторая: выполнение работы наполовину
Быть до предела занятым и работать творчески — не одно и то же.
Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С
точки зрения повседневной производительности труда и охраны собственной
нервной системы намного полезнее ограничиться окончательным решением
только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел: их
все равно не удастся довести до конца. Не решенные до конца проблемы
тяжким грузом ложатся на нашу психику, тогда как каждое законченное дело
дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы.
Целеустремленность облегчает и сам процесс принятия решения, потому
что в этом случае мы приступаем к работе, только имея весь необходимый
материал. Обычно мы начинаем работу беспланово и только где-то на
полпути обнаруживаем, что нам не хватает соответствующей документации,
данных, смет и тому подобного или сначала необходимо получить
соответствующие разрешения. Это неизбежно порождает волокиту и вынуждает
нас отложить уже почти законченную работу в сторону. Когда все
необходимое будет, наконец, получено, нам придется снова войти в курс
дела, сосредоточиться на его нюансах, а значит, потратить дополнительное
время.
Нередко перед нами возникают проблемы, которые очень велики,
многогранны и трудны для решения. Не поддавайтесь искушению оттянуть
процедуру принятия решения. В таких ситуациях лучше разделить решение
проблемы на ряд последовательных этапов. При этом опять-таки полезно
установить для себя четкие сроки решения частных задач каждого этапа.
Слабость третья: стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем — самый верный путь к
неврозам. Советуем всегда помнить об этом.
Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с
бумагами. Эти папки постоянно перед глазами, а в результате мысли наши
все время скачут с одной проблемы на другую. Большинство людей может
интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить
к новой задаче можно только, полностью решив предыдущую или хотя бы
получив ясное представление о характере ее решения.
Глаз наш — гид наш. Чтобы мысли не метались между делами, уберите
бумаги. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно
относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной,
многогранной проблемой, то очень полезно написать на отдельной карточке
главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно
стоять на вашем столе на самом видном месте. Это позволяет
сконцентрировать усилия на решении главного вопроса.
Слабость четвертая: стремление сделать все
самому
Очень часто руководящие работники тратят время и силы на выполнение
работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за
этого неизбежно затягивается решение проблем, требующих компетентности
самого руководителя.
Управление и руководство — это функции, которые никоим образом нельзя
совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя
состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы
планировать, направлять и контролировать работу других. Он обязан
создать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники
работали наиболее эффективно. Он лишь направляет и контролирует ход
запланированных работ.
Слабость пятая: убеждение, что вы знаете все
лучше всех
Для большой фирмы обычное дело — передача выполнения некоторых редко
выполняемых операций мелким специализированным фирмам-субподрядчикам.
Увы, многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли
«субподрядчиков», когда им приходится решать некоторые
специализированные управленческие задачи. Вместо того чтобы поручить это
специалистам, способным решить задачу куда быстрее и лучше, они
стремятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить
собственный авторитет.
Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет, и если
перед вами встанет такого рода проблема, — обратитесь к специалистам.
Слабость шестая: неумение разграничить функции
Суть проблемы в данном случае заключается в неправильном понимании
компетентности. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и
служебных функций очень часто подводит организацию. В результате не
только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное
личное соперничество — «кто более влиятелен?» С одной стороны,
руководящие работники всеми силами отбиваются от вмешательства извне, а с
другой — сами вмешиваются в чужие дела. Функционирование организации
разлаживается, и возникают узкие места: конфликты между сотрудниками
(потеря времени) и запущенность некоторых работ (утрата шанса на успех),
потому что одни слишком понадеялись на других. Чтобы избежать подобных
недостатков, нужно заранее четко определить задания, обязанности,
информационные каналы и степень ответственности каждого. В этом случае
будут полностью исключены возможность перекладывания ответственности за
невыполнение работ на чужие плечи и расточительное дублирование
управленческих операций. На многих предприятиях существуют
организационные схемы, но чаще всего они безнадежно устарели.
Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и
претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные
должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой
организации и меняющимися целями ее деятельности.
Подобные инструкции должны однозначно определять права, обязанности и
функции каждого отдела и каждого служащего. В идеальном случае в
инструкциях должна содержаться схема решения наиболее часто
встречающихся проблем управления, определяться границы компетентности
при решении тех или иных вопросов, права на получение информации и
условия ее предоставления, степень подчиненности высшему руководству,
права по подготовке инструкций и замещению должностей.
Слабость седьмая и последняя: попытки свалить
вину на других
К сожалению, многие руководители часто занимаются делами совершенно
бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример — перекладывание
вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае
направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее
вместо ненужных раздумий было бы нацелить свою деятельность в будущее,
т. е. на то, что необходимо сделать незамедлительно.
Если вы руководитель, ваша задача — не искать козла отпущения, а
установить объективные причины возникшей ситуации.
Игорь Липcиц
По материалам «Elitarium»
