Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на
долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную
скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он
может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы
направляются на развитие компании.
В практике отечественного консалтинга появилась формула «максимальный
вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий лидер компании
(основатель или собственник), затрачивая основную часть своего
жизненного времени на работу и получая высокие прибыли, физически не
успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто
интенсивно работающие люди в личной жизни неприхотливы. Подъем духа,
удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только правила делового
имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.
Выделяется также другая направленность управленческой деятельности,
при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному
самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному
благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для
себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном
поселке.
Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его
мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и
самостоятельности своих подчиненных.
Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими
способностями, организация процветает. При стремлении к персональному
самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя
нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера,
растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.
Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с
уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь
сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста
способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них
единомышленников и партнеров.
В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник,
направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе
стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как
правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя
себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не
затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует
руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное
поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешенностью
его собственных психологических проблем.
В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напряжение
из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мотивацией на
самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто
может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе — на первом
месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки;
если у кого-либо появилась новая идея продвижения компании на рынке, он
будет показывать ее несостоятельность и т. п.
Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя
компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных
сотрудников, даже теряя при этом прибыль.
Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и
того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой
руководитель может начать свою карьеру с индивидуального
самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и
управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце
карьеры, подходя к «черте» пенсионного возраста, в борьбе за свое
«кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова
перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному
самоутверждению.
Политические мотивы в деятельности менеджера,
работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в
компании.
Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и
политические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в
периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или
смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается
в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего
мотивацию на персональное самоутверждение.
Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в работе,
за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с
которыми он сотрудничал многие годы.
В динамично развивающейся компании всегда присутствует конкурентная
борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой организации
политические мотивы в работе руководителя связаны с эффективным
управлением деловой конкуренцией.
Руководители как высшего, так и среднего звена управления
заинтересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотрудников.
От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем
влиятельности, зависят успешность и развитие компании в целом или
отдельного направления ее деятельности. Авторитет руководителя
отражается в его рейтинге внутри компании или подразделения — оценке его
популярности, а также в соотношении количества единомышленников и
конкурентов или врагов.
Динамика развития компании и мотивация персонала
Известно, что в своем развитии компания проходит этапы тактического и
стратегического бизнеса («тусовки» и регламентации, механизации).
Тактический этап нередко характеризуется позитивной
атмосферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основателей и
сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и
взаимоподдержкой.
В компании небольшой штат сотрудников (до 35–40 человек), все друг
друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией
развития и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-давай!»).
Отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой
оперативностью.
Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой
управления собственник и директор часто сам выгружает товар в магазине, а
его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.
Основателями компании часто становятся друзья или родственники.
Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и
сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают взаимное
доверие.
Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса.
В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие
увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии
или приезд в столицу из провинциального города одного из лидеров,
который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в
столицу своих друзей).
В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из
семейного и дружеского бизнеса.
На тактическом этапе в компании часто лидирует
руководитель-основатель, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет
заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого
руководителя называют «Данко», освещающим путь при помощи своего
горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», он
чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним — команда
единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.
Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко», —
это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много
работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем»
корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, активный,
драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руководитель.
В одной компании нам сказали про своего руководителя так: «Он
въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу
поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает. Он
бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».
Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап
стратегического бизнеса.
В организации многое меняется: она становится на профессиональные
«рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велосипед», а лучше
получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту,
кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному
бизнесу и др.).
Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду.
Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование, или
нанимает по контракту профессиональных менеджеров.
Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизматика:
менеджера-профессионала называют «Паровоз». Его работа
связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными
решениями.
Между «Данко» и «Паровозом» действительно много различий. Если
харизматик основывался на интуиции, то профессионал опирается на спои
знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. «Данко» горит
на работе, говоря «Компания — это я!», а «Паровоз» работает, разделяя
работу и частную жизнь. Если «Паровоз» — менеджер по найму, при лучших
условиях он может перейти в другую компанию и так же спокойно работать
там.
Итак, перед руководителем два пути. Первый: харизматик «Данко»
получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не
утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
Второй путь: харизматик-основатель приглашает на работу
профессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или
руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.
В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или
приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля.
Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или
дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью.
Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса
старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на
работу.
Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху
«размывается», наступает время кропотливой профессиональной работы
команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда
харизматика и его единомышленников.
В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются
должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются
принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации,
аттестации и построения карьеры сотрудников. Возникают корпоративные
традиции.
Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали
как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду
необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и
участвуя в миротворческих переговорах с конкурирующими группировками.
Возникает вопрос: «Может ли «Данко» стать «Паровозом»? Или переход с
первого на второй этап развития компании обязательно связан со сменой
ведущего лидера?» Выше, когда речь шла о необходимость профессионального
обучения для учредителя, мы частично ответили на этот вопрос. Можно
добавить также, что все зависит от индивидуальных способностей и
возможностей основателя к изменениям и развитию. Факт остается фактом:
если раньше лидер тянул за собой компанию, то теперь наступает время,
когда компания заставляет своего «родителя» меняться.
Наталья Caмoyкинa
По материалам «Elitarium»
