потому что она предполагает ответственность,
а
ответственность большинство людей страшит».
Зигмунд
Фрейд
Мотивация сотрудников была и остается одним из ключевых
управленческих вопросов. Над универсальным рецептом успешной мотивации
исследователи бьются десятки лет. По мнению западных гуру менеджмента,
времена кнута и пряника уже отжили свое. В постиндустриальную эпоху
работники стали выполнять все более сложные задачи, необходимость стоять
у станка отпала. Страх перед штрафом или радость от премии потеряли
былую эффективность. Сегодня выигрывает тот, кто доверяет работникам,
кто готов давать им свободу и право на творчество.
Сам себе контролер
Один из основных факторов свободы — гибкий график. Такой график
оптимален для тех компаний, где больше практикуется индивидуальная
работа, а деятельность сотрудников направлена на результат, который
можно оценить с помощью четких критериев. Преимущество такого подхода не
только в том, что сотрудник чувствует себя свободнее, но и в том, что
он может выполнять наиболее ответственные задания в тот момент, когда
испытывает пик своей активности: для кого-то это 9 утра, для кого-то —
12 часов ночи. Или просто когда сочтет нужным в соответствии со своими
личными планами.
О преимуществах свободного графика наперебой говорят в своих
выступлениях все самые прогрессивные западные управленцы. Известный
американский предприниматель и апологет фриланса Тимоти Феррис в своей
книге «Как работать по 4 часа в неделю» утверждает, что вполне реально
сократить 12-часовой рабочий день до двух часов, увеличив часовую
производительность труда в 10 раз без особых усилий.
Все, что для этого требуется, — перестать выполнять второстепенную
работу, которая и составляет большую часть бесполезного просиживания
штанов в офисе. И правда, согласно закону Вильфредо Парето, 20% усилий
дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. То
есть нужно определить, какая именно часть ваших усилий наиболее
плодотворна, и сконцентрироваться на ней, высвободив большую часть
времени.
По данным недавних исследований, около 70% крупнейших американских
компаний, в число которых входят Cisco, IBM, Sun, дают части своих
работников право самостоятельно формировать свой график. Тот же подход
применяется в половине европейских компаний.
Ряд компаний на российском рынке — такие, как, например, «Диксис» или
«HP», — практикует гибкий график для своих сотрудников. К примеру,
сотрудники «HP» приходят в офис не в конкретное время, а в установленный
временной промежуток. Кроме того, работники могут в режиме онлайн
контролировать свой график работы: у каждого сотрудника есть личный
виртуальный кабинет, где он может просмотреть всю информацию о своей
трудовой выработке (сколько часов сотрудник сидел в интернете, сколько
минут наговорил по телефону, какова продолжительность рабочего дня в
часах и минутах).
Свой путь
Несмотря на то что большинство специалистов считают, что за гибким
графиком будущее, практиковать его отваживаются далеко не все. В России
на сегодняшний день свободный график не распространен. Исключения
работодатели готовы делать только для творческих работников: дизайнеров,
художников, копирайтеров и журналистов. Возможно, причина такой низкой
популярности гибкого графика среди отечественных работодателей кроется в
недоверии к сотрудникам. Ведь свобода, даже относительная, — это прежде
всего ответственность, вынести которую способен только человек с
достаточным уровнем самоконтроля. При этом национальный менталитет
подразумевает скорее жесткий контроль извне, нежели внутренний
самоконтроль.
Людей, которых мотивирует свобода, сейчас не так много. Как правило,
это инициативные, творческие люди, занимающиеся IT-технологиями,
маркетингом, дизайном, написанием текстов. Это работа, в которой
присутствует элемент творчества. А тех сотрудников, профессия которых не
связана с творчеством, свобода может расслабить. Уровень
самоорганизации у таких работников должен быть очень высок. Если человек
готов сам ставить перед собой задачи, контролировать их выполнение и
расставлять приоритеты, то свобода станет для него основным мотивирующим
элементом.
Все средства хороши
Свобода также может выражаться в возможности сотрудника самому
выбирать способы, посредством которых он будет решать поставленные
задачи. В таких случаях минимизируется текущий контроль и мелочная опека
над каждым действием: человек волен выбирать ресурсы и команду.
Рассчитывать на ответственность сотрудников можно только в том
случае, если доверить им принимать решения самостоятельно. Невозможно
брать на себя ответственность за те решения, которых не принимал.
Весьма показателен пример компании Google, где каждый из сотрудников
имеет право уделять 20% рабочего времени тем проектам, которые
интересуют лично его. Результаты такой практики оказались впечатляющими:
именно во время таких свободных исследований были придуманы и
разработаны одни из самых успешных проектов, такие как Gmail, Google
News и orkut.
Сегодня все больше аналитиков приходят к выводу, что внутренняя
мотивация приносит гораздо более ощутимый результат, нежели внешняя.
Известный карьерный наставник и бизнес-консультант Дэниэл Пинк
сформулировал три основных составляющих успешной мотивации: «Новая
система для функционирования наших компаний должна строиться на трех
принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность.
Самостоятельность — потребность самому направлять свою жизнь.
Профессионализм — желание становиться лучше и лучше в важном деле.
Целенаправленность — стремление делать свое дело во имя чего-то
большего, чем ты сам. Вот краеугольные камни для совершенно новой
системы функционирования наших компаний».
В современных отечественных компаниях применение этих принципов
значительно осложнилось в связи с кризисом. Свобода как фактор мотивации
действительно может быть эффективна. В докризисное время такой фокус во
многом обеспечивал компаниям движение вперед, но на данный момент этот
фактор несколько утратил актуальность. Сейчас большинство акционеров
подсчитывают убытки, руководствуясь привычными и уже описанными
бизнес-процессами.
Но многие работодатели решаются предоставлять своим работникам право
на инициативу, несмотря на кризис. Сейчас в крупных компаниях снова
возрождаются различные организационные комитеты, «советы по делам
молодежи», органы молодежного самоуправления, чьей задачей является
стимулирование к самоорганизации и активности сотрудников.
Таким работникам предоставляются необходимые ресурсы и возможность
реализовать какие-то проекты во благо компании в свободное от работы
время. Это отличный инструмент построения корпоративного и
информационного пространства. В рамках деятельности таких групп
проводятся инновационные молодежные конкурсы. Объявляется тема конкурса,
либо организаторы принимают в рассмотрение любые идеи участников.
Комиссия оценивает полученные предложения и по итогам решения дает
возможности и полномочия победителям реализовать идею. Для работников
это сильный мотивирующий фактор.
За стеклом
Важными составляющими мотивации сотрудников являются прозрачность и
свободный доступ к информации о компании. Честность — лучшая политика, с
этим не поспоришь. Известный немецкий предприниматель Клаус Кобьелл,
автор бестселлера «Мотивация в стиле экшн», уверен, что сотрудников
всегда нужно держать в курсе всего, что происходит в компании: какие
решения были приняты, сколько денег потрачено, какой оборот был вчера и
даже сколько получают коллеги и сам владелец бизнеса.
Первый и главный вопрос, который интересует каждого сотрудника:
сколько я получаю за свою работу, сколько денег я приношу компании и как
могу повлиять на сумму дохода? Доступность информации о расходах
автоматически отметает все подозрения в несправедливости распределения
денег. Регулярная публикация приказов и цифр, популярное освещение
бизнес-процессов позволят работникам получить ответы на интересующие их
вопросы и почувствовать свою причастность к общему делу.
Если дела идут хорошо, работник будет испытывать чувство
удовлетворенности от того, что работает на победителя. Если же компания
переживает трудности — постарается внести свой вклад в их преодоление,
поскольку будет понимать главный принцип: от прибыли компании напрямую
зависит и его личная прибыль.
Прозрачность и любопытство
Однако обеспечить прозрачность бизнеса и при этом не нанести ущерба
компании удается не всегда. Существуют компании с развитой
организационной структурой, где у каждого сотрудника есть индивидуальный
карьерный план. Если речь идет о доступе к информации по зарплатам, то,
с одной стороны, желание «догнать» коллегу может стать фактором
карьерной мотивации. Но если в компании организационная культура только
формируется и отсутствуют четкие критерии оценки деятельности сотрудника
и подразделения, то, кроме зависти, такая осведомленность сотрудника ни
к чему не приведет.
Что касается открытости иной бизнес-информации, то на практике мотив
любопытства сотрудника до конца не реализован. Так, большинство
публичных компаний выкладывают отчеты о своей финансовой деятельности на
сайте в общем доступе, но редко какой работник заглянет посмотреть этот
отчет. В итоге все упирается в вопрос развитости информационных систем и
внутренних коммуникаций.
Александра Ильина
По материалам «Труд»
