Михаил Коркишко,
Руководитель направления консалтинга компании ITeam

Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими множество разнообразных проектов классифицируется по разным основаниям [1,2].

• Класс. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.
• Тип. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.
• Вид. По характеру предметной области проекты подразделяются на: инвестиционные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.
• Масштаб. По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на: мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты.
• Длительность. По продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на: краткосрочные, среднесрочные и длительные проекты.
• Сложность. По степени сложности: простые, сложные и очень сложные.

Указанная классификация кочует из публикации в публикацию, но при изложении знаний или опыта по управлению проектами никак не используется.

Одну из разновидностей полезной практической классификации как описательное определении "опорных" проектов, автору удалось обнаружить в [3] понятие "средний" проект и в [1] - понятие "сложный" проект.

"Средний" - это проект по разработке программы продолжительностью около года, с участием 7-10 человек и достаточно простой в исполнении. В других источниках приведены также качественные описания метрик, в соответствии с которыми можно позиционировать текущих проект относительно "среднего".

Понятие "сложного" проекта используется Российской ассоциацией управления проектов для оценки кандидатов для сертификации специалистов по управлению проектами по уровню В.

Наиболее полезная, с моей точки зрения, классификация проектов приведена в [4]. Для классификации проектов используется понятие "цвет" (масштаб проекта) и "твердость" (ответственность проекта). Полезность определяется наличием методологии по организации исполнения проектов для каждой проекции (цвет и твердость). К сожалению, область действия этой классификации ограниченна только разработкой программных систем.

Инвестиции и операции

В реальной практике управления проекты полезно делить на операционные и инвестиционные проекты, а инвестиционные в свою очередь на инновационные и венчурные. Такая классификация позволяет точнее определить финансовый результат бизнеса, определить вклад в него проектов каждого типа, позиционировать ответственность и окружение проектов и, как следствие, построить более эффективную систему управления проектами.

В соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности деятельность любого предприятия делится на три вида: операционная деятельность, инвестиционная деятельность и финансовая деятельность (см. Рисунок 1).

Основная деятельность компании является главным источником прибыли и соответственно основным источником дохода. Расширение деятельности компании и модернизация производственных мощностей приводит к генерации денежных потоков от инвестиционной деятельности. Финансовая деятельность компании призвана обеспечить денежные средства компании для основной и инвестиционной деятельности.

Как известно, проектно-ориентированное управление – это выполнение операционной деятельности в форме проектов. Такие проекты будем называть операционными. Типичными представителями таких предприятий являются строительные, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным производством. В последнее время даже предприятия с массовым производством переходят на позаказное производство, управляя выполнением заказа как проектом.

Если предприятие "живое", то оно изменяется, и следовательно, ведет инвестиционную деятельность. Лучшей формой ее выполнения признана форма проектов.

Как правило, к инвестиционным относят не только проекты по созданию новых активов в виде оборудования, зданий и т.п., но и, что более актуально, на мой взгляд, проекты по созданию нематериальных активов, включающие совершенствование процессов управления, внедрение ИТ, создание брэндов, маркетинговые проекты по освоению сегмента рынка или вывода на рынок нового продукта, и т.д.

Инвестиционные проекты, в свою очередь, можно разделить на те, что направлены на воспроизводство и развитие текущих направлений деятельности, приносящих операционный доход, и проекты по созданию новых направлений, которые будут приносить инвестиционный доход. Инвестиционные проекты первого типа будем называть инновационными, проекты второго типа - венчурными. Основные различия между проектами, которые необходимо учитывать в построении эффективной системы управления, сведены в Таблице.

Таблица. Различия между проектами разного типа

Проекты в управлении компанией

С достаточно высоким уровнем общности финансовую структуру любой компании можно представить как смешанный холдинг [5] (Рисунок 2). Операционная деятельность холдинга по различным направлениям бизнеса объединена в структуре "Операции". Эти направления могут быть представлены как вертикально интегрированными ("Снабжение", "Производство", "Сбыт"), так и отдельными, не связанными видами деятельности. Они функционируют на основе активов компании ("Здания", "Земля", "Оборудование", "Франшиза" и т.п.), которые для определения их эффективности объединены в структуру "Активы".

Рисунок 2. Финансовая структура смешанного холдинга

Управление реализацией инвестиционной деятельность объединено в структуре "Инвестиции", которая в свою очередь подразделяется на управление инновационными проектами ("Инновации") и венчурными проектами ("Венчурные проекты"). Управление всем холдингом объединено в структуры "Управление", "Капитал", "Казначейство" и "Сервис". Структура "Управление" занимается разработкой стратегии и контролем за ее реализацией, "Казначейство" занимается управлением денежными средствами холдинга, "Капитал" обеспечивает подготовку и принятие инвестиционных решений, а также их финансирование, в структуре "Сервис" объединены централизованные службы, обеспечивающие деятельность остальных подразделений холдинга.

После планирования в основных бюджетах холдинга операционной деятельности и отражения в них обязательств по текущей инвестиционной и финансовой деятельности становится известен свободный денежный поток. Именно его собственники бизнеса могут направить на дивиденды и инвестиции.

"Капитал" на основе стратегии из "Управления" и предложений по инновационным проектам из "Операций" планирует новые инновационные и венчурные проекты и решает вопросы их финансирования. В результате "Капитал" выступает в роли заказчика по отношению к "Инвестициям".

В ходе исполнения бюджетов "Казначейство" обеспечивает текущее финансирование инвестиционных проектов в пределах лимитов и за счет средств, определенных "Капиталом". "Инновации" и "Венчурные проекты" обеспечивают исполнение бюджетов соответствующих проектов. "Инвестиции" выполняет функции проектного офиса для функционирования "Инноваций" и "Венчурных проектов".

При подведении итогов работы инновационные бюджеты консолидируются в основные бюджеты соответствующих бизнесов из "Операций" (что позволяет оценить их эффективность, стоимость и т.п.), затем рассчитываются основные бюджеты холдинга путем консолидации основных бюджетов составляющих бизнесов, бюджетов венчурных проектов и бюджетов остальных структурных единиц.

Таким образом мы получаем основные бюджеты холдинга, в которых инвестиционная деятельность структурирована по инновационным проектам в разрезах деятельности предприятия и по венчурным проектам.

Список литературы:

1. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: "Консалтинговое агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001-265 с.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами/Справочное руководство. – М.: Высшая школа, 2001 – 875 с.: ил.
3. Фредерик Брукс. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. – СПб.: Символ-Плюс, 2001.-304с.: ил.
4. Алистер Коберн. Быстрая разработка программного обеспечения. Изд-во "Лори", 2002
5. Евгений Бернштам. Новые аспекты управления смешанным холдингом //Управление компанией, №7, июль 2003 г., с. 46-49