Начальство пудрит мозги чаще, чем вы думаете. Боссы укрывают факты, требуют непонятные отчеты. Иногда скрытность оправдана, а порой вас просто используют. Вот несколько способов, как не утонуть в море лжи.

Если компания обманывает клиентов (и вы знаете об этом), только представьте, сколько лжи выливается на сотрудников. В сети есть популярный комикс Dilbert. Так вот, один из персонажей ― босс ― выходит к сотрудникам и торжественно объявляет: «С сегодняшнего дня вы все получаете новые должности, но без прибавки к зарплате!». И все радуются: «Ура! Новые должности!».

Начальник любого уровня — всего лишь ваш обслуживающий персонал, которому вы, именно вы платите зарплату. Чиновнику — со своих налогов, «генеральному» на производстве — прибавочной стоимостью, которую именно вы создаете на своем рабочем месте. И потом, и чиновники, и «генеральные начальники» на производстве тоже люди со своими слабостями, привычками и «тараканами в головах».

Для успеха Дела, которое вам нужно протолкнуть в «начальственном кабинете», необходимо прежде всего иметь крепкие нервы, ослиное упрямство и ничем неистребимое чувство уверенности в своей правоте. Даже если вас никто больше не поддерживает. Никогда не сдавайтесь! Особенно заранее, приговаривая про себя: «Все равно ничего не выйдет, я человек маленький, кто меня послушает!».

А как сделать, чтобы «послушали», да еще и выполнили то, зачем вы пришли в их, начальников этих, кабинет?

Историю НЛП сочинили сами нлперы. Это важно заметить, особенно если учесть, что умение работать языком — главный навык грамотного НЛП-программиста. Так что каждый сам решает, верить или не верить официальной версии.

В 70-х годах прошлого века в солнечной Калифорнии профессор лингвистики Джон Гриндер и студент-программист Ричард Бендлер стали изучать особенности коммуникации лучших психотерапевтов того времени: гипнотерапевта Милтона Эриксона, гештальт-терапевта Фрица Перлза, семейного консультанта Вирджинии Сэтир и других. В результате этих исследований были разработаны модели гипноза (ее стали использовать продажники), эффективного обучения и психологических консультаций (приглянулась психологам и коучам), отношений (dates & relations). Модели были проверены и разрекламированы в книгах — так началось шествие НЛП по миру.

Уоррен Баффетт никогда не инвестирует в то, что он не может понять. Он также говорит, что если вам нужен компьютер для того, чтобы оценить финансы компании — это не очень хороший бизнес. Конечно, и он тоже пострадал в кризис, но почему-то мне кажется, что он себя все равно неплохо чувствует, раз смог 90% своих заработков передать на благотворительность.

Главная черта таких менеджеров как Баффетт? Они постоянно задают дотошные, а иногда и (как кажется) глупые вопросы: «А почему это делается так? А что нужно сделать для этого? А как вы пришли к такому выводу?» и т. д. и т. п.

Кредо (лат. credo — верю) — личное убеждение, основа мировоззрения человека, иногда то же самое, что и девиз.

Кредо вашего собственного брэнда — это целый набор установок, утверждений, высказываний, принципов, которые отражают суть именно вашего личного брэнда по имени Я.

Или, говоря простыми словами, кредо — это фундамент, основание вашего брэнда.

Процесс создания вашего кредо имеет две особенности:

1. Это первый и самый главный шаг к успешному построению личного брэнда по имени я. Ведь от вашего кредо зависят все ваши действия и поступки.
   
   
2. Все растет, все развивается. Не будете стоять на месте и вы. Поэтому какие-то установки у вас будут меняться, какие-то совершенствоваться. А некоторые вы будете заменять на новые.

Каждому из нас наверняка приходилось чувствовать себя в роли вернувшегося с фронта Шарапова из известного романа братьев Вайнеров, когда хотелось взять нужного тебе человека «да потолковать с ним как следует». Ах, если бы все было так просто! Однако на каждого мудреца должна найтись своя хитрица. Поэтому попытаемся применить правила Глеба Жеглова в нашей жизни. Уверяю вас: такие знания пригодятся вам и при устройстве на работу, и в разговоре с начальником, клиентом, партнером, и в процессе вашего пребывания на руководящей должности.

Древнекитайский полководец и военный теоретик Сунь-Цзы в своем трактате «Искусство войны» говорил, что в армию надо набирать людей четырех категорий: умных, смелых, жадных и глупых. Умные и смелые хороши в бою. Жадные ради наживы сделают то, на что не решатся умные и смелые. А глупые не боятся умирать. Это, конечно, цинично, но во многом верно: при найме людей (не только на войне, но и в мирное время) необходимо соблюдать правильный баланс и не бояться нанимать очень разных людей. Особенно, если речь идет о работе в стартапе, ограниченном в средствах и не имеющем права на ошибку.

О пользе краткости и вреде многословия заговорили еще в глубокой древности. Мудрецы и писатели завещали авторам-потомкам быть краткими, объясняя, почему это необходимо. Многословие всегда затемняет основную мысль автора, ослабляет действенность печатного слова, делает его менее доступным.

Одна из причин многословия — формулирование словесной формы мысли в ходе изложения, когда синтаксическая структура фразы заранее не определена. Тогда автор чаще прибегает к речевым штампам или всякими способами оттягивает выражение своей мысли фразой. Однако эти уловки говорящих и пишущих не нужны читателю, и лишние слова такого рода надо безжалостно устранять.

Большинство людей мечтают об успехе. Понимание успеха очень индивидуально, но, как «бывалый» консультант по вопросам карьерного роста, я могу честно сказать, что ко мне еще никто никогда не приходил с другой целью, кроме «достижения успеха». Подавляющее большинство моих клиентов хотят «исключительного успеха» — то есть карьеры, которая продвинет их на самые высокие должности в компаниях. Однозначно, что людей, которые стремятся занять эти высокие должности, больше, чем соответствующих возможностей. Поэтому одним это удается, а другим — нет.

Любой начинающий руководитель сталкивается с вопросом: какой стиль управления ему выбрать? Мягкий, жесткий, демократичный или тоталитарный? И к каким результатам может привести тот или иной выбор?

Каждому, в чьем подчинении находится хотя бы один человек, которому ставятся те или иные задачи, в свое время приходилось выбирать тон, которым эти задачи ставить. И тон, которым напоминать о «дедлайнах». И тон, которым вычитывать за то, что эти «дедлайны» были сорваны… Вот по тому, какой тон вы обычно выбираете — не терпящий возражений или просящий, и можно определить степень жесткости или мягкости вас как руководителя.

Но всегда ли выбранный нами стиль управления эффективен? Не приведет ли излишняя тоталитарность, позволяющая на первых порах держать сотрудников в «ежовых рукавицах», к тому, что через пару лет вы окажетесь в лучшем случае в полной психологической изоляции в компании, а в худшем — просто в пустом офисе, который навсегда покинут не выдержавшие сти ... Читать дальше »